华为梦的若干准则

我个人认为，华为有一个宏大理想，但要实现这样一个华为梦，华为就必须坚守以下若干条：

第一条是坚守活下去这样一个生存第一法则，为了最低目标的活下去和最高目标的活下去，这个企业就必须始终坚持它的核心价值观，就是以客户为中心，以奋斗者为本。

第二条，要有一批战略家，或者说企业家首先必须是战略家。是战略文化而不是哲学主导了全球范围内的商业进步和一个企业的发展。华为的成功从根本上得益于它的价值观的传播和任正非企业哲学的传播，但不能忽视的是，华为20多年有一批优秀的战略型管理者，在华为的组织、研发、市场、全球化战略等方面，他们都有不同程度的贡献，当然任正非自身也是卓越的企业战略家。

第三，要有强大的战术执行团队，进行一整套的战术设计和战术实施。

第四，要始终保持强大的组织激情。华为的组织激情是如何实现的呢？说到底就是四个字，“多劳多得”，以奋斗者为本。至少从理想的角度讲，在华为内部所倡导的是一个员工无需天天看自己老板的眼色行事，而是要盯着客户，在盯客户的过程中，达成自己的目标，进而实现自我价值。全世界有商业史以来的未上市公司持股人数最多的企业是华为，创始人舍得分银子，而且把银子分给了那么多人，接近七万人，自己只留1.4%，这种自我战胜是一件不容易的事情。绝大多数的商业企业都是以赚钱为目标，唯有少数企业赚钱不是它唯一的梦想，这样一些少数的企业家，他们有比赚钱更远大的理想。因为有这样一个理想，你就要舍得去跟大家分银子，所谓财聚人散，财散人聚。

德鲁克讲过，在过去一百年，管理学对人类社会的重大贡献之一就是把非知识劳动者的效率提升了20倍，但德鲁克在过世前的几年又讲到，我们今天面对的最大挑战是在全球化互联网交叉并行的时代对知识劳动者的管理—任正非企业管理哲学对当代管理学的重大贡献在于：在互联网文化的广泛而深刻的挑战面前，摸索出了一整套的对知识劳动者的管理理论和方法。

如果用另一句话来表达华为成功的奥秘的话，我认为就是四个字：组织激情。而这个组织激情是如何实现的呢？多劳多得是一个基础的激励的文化，但是把多劳了、同时多得了的这一批人的意志能够统一起来，并进而形成一种强大的组织活力，当然还需要在诉诸于人的多劳多得的本能这个基础之上，建构一整套的价值观体系。

第五、理想家要想达成梦想，还必须有相对称的另外一个极端，就是危机论和忧患意识。理想与苦难，成功与失败永远是一对孪生兄弟。所以，保持强大的危机意识是实现理想的很重要的组织氛围。

第六、商人的理想必须是纯粹的，单纯的，而非复杂的，混浊的。不管你要做伟大的企业家，还是要保持商业理想的单纯性，纯粹性至关重要。

华为的成功，或者说几乎所有企业的成功无不是建立在两个规律上，或者叫做既是规律，又不是规律的基础上。一个叫糊里糊涂的成功，一个叫做成功是逼出来的。假如十年前华为以100亿美元的价格把硬件卖给了摩托罗拉，然后投资旅游房地产，而且是在贵州、海南这样偏僻的地方，我相信中国最大的房地产公司一定是华为，但是世界的信息制造业这样一个贵族俱乐部里就少了一个“东方海盗“，少了一个异类的进入者和一个塌鼻子黄皮肤的挑战者。

然而，世界上的事情总是偶然性大于必然性，这个世界常常用逻辑无法去推演，荒诞和残酷充满了商业世界的角角落落。在那个节点上摩托罗拉抛弃了一个东方的灰姑娘，但是十年之后，华为以高出其他投标者的价格，高出一亿美金要收购摩托罗拉的移动业务，结果被美国政府否决了。

七个要素之外还要加一个重要的元素，就是应对变化。如果有人要问，华为的成功可不可以再换另外一个角度一句话去做个答案？那我可以选择这样一句话，就是不断变化。

我们今天面对的互联网的挑战是全球性的，是对所有组织的挑战。几年前我跟华为的个别领导交换意见的时候谈到，华为今后面对的内部挑战主要是两个，一个是互联网的挑战，一个就是80后、90后的这样一批新新人类，这些新新人类还有一个中国式的特征就是独生子女。管理企业归根结底是管理人性，管理人性的前提就是研究人性，研究人性的普遍规律、演变规律，研究不同人的独特个性。有舆论说任正非是一个管理大师或者经营大师，我倒不认为是个准确的评价，准确一点讲，任正非是一个人性管理大师，对人性的洞悉和把握至少在我视野里所认识的企业家中，我认为任正非做到了最好。

三年前，任正非首度引入了“薇甘菊”概念，这个概念恰恰反映了任正非和华为身上典型的、突出的理想主义气质。薇甘菊是南美的一种野草，它疯狂生长的速度超越了所有的植物，被植物学家称为“每分钟一英里”的恐怖野草，它只需要很少的水分，极少的养分，但却能迅速地蓬蓬勃勃地覆盖所有的植物。就是这样一种迅速扩张，迅速成长的特性，使得与它争养分、争水分、争阳光的其他植物一个个走向窒息，走向衰亡。

25年来的华为最早不过就是一粒草籽，一粒草籽长成一株小苗，然后一株小苗上有几个节点，这些节点都是以“每分钟一英里”的速度迅速的扩张。到了今天，华为一个个的竞争对手，那些百年巨头们，那些电信巨无霸们，一个一个在衰落，一个个地在垮掉，而华为成了电信制造行业的全球领导者。

未来的华为还具有这样一种薇甘菊的勇气、力量、信念和激情吗？帝国型企业都是一场繁华梦，在今天这个变化大于变革的时代，所谓永恒的商业理想都是不现实的。25年的华为是一种薇甘菊，今天15万人的华为在西方企业的眼里也是一个商业帝国了，但是这个帝国能够持续地走下去吗？倒下是必然的，只是何时的问题，大而不倒是神话，然而我所看到的今天的华为，依然具有强大的进攻性，依然具有薇甘菊那种疯狂成长的激情。

经常有人问到华为的接班人问题，我想我是肯定说不清楚，我可以告诉你们华为的接班人逻辑，就是将军是从战场打出来的，领袖一定是炮火中成长起来的，而不是靠血缘关系，靠眼睛盯着领导，靠去攀上某一个山头获得提升的。当一个组织不是从主航道上提拔领导者，而是靠个人感情、裙带关系、山头去提拔一层一层的管理者、领导者的时候，这个企业一定离垮台不远。

编辑：sunny

近来媒体上的一个主流性的观点是：华为是一个悲观主义者的胜利。我的朋友，著名的财经作家吴晓波先生就此写过一篇文章，叫做《华为，一个悲观主义者的胜利》，引发出了国内，甚至国外一些媒体的一个倾向性评价，就是华为的成功是一个悲观主义领袖引导15万的悲情主义员工的成功。

华为是理想主义精神的成功，任正非和华为是我们这个商业时代中国的堂吉诃德。

华为：堂吉诃德的胜利

我们中国在改革开放的前十年，或者说前15年，企业界曾经有过一个短暂的骑士时代。一批充满了理想主义精神，献身精神，家国情怀，甚至充满了清教徒精神的，从不同领域里，从体制内走出来的小人物，开始了在刚刚经历浩劫的那样一个背景上的商业长征，典型的像牟其中、柳传志、刘永好兄弟和张瑞敏。他们是我们这个缺乏梦想精神、缺乏骑士文化的国土上的一批商业骑士。

华为25年前两万人民币起家，十多个人，没有技术，没有自己的产品，就是在做交换机的倒买倒卖，典型的二道贩子。但是在那时候，任正非敢于提出来二十年后，通信制造行业全球三分天下，华为有其一。今天华为在这个行业里已经成为全球的领导者。可以这么说，如果任正非不是一个与生俱来的理想主义者，甚至是一个不可救药的乐观主义者，就不会有华为的今 天。

我可以举一件逸事，上海世博会的时候，华为的员工陪任正非青少年时代的几位同学参观，陪同的华为员工就问老任的这些同学，说我们老板是不是在年青时候，就学习很好，有许多女孩子喜欢⋯⋯同学们就回答，那时候他幼稚嘻嘻的，黄鼻涕邋遢，谁知道他后来这么伟大，没有人喜欢⋯⋯但天生的乐天派，在自然灾害时间，饿得人头昏眼花，他还成天笑呵呵的那么一个人。乐观是任正非个性中的一个主基调，也是华为二十年来发展的一个主基调。

大家从媒体和书中看到的更多的是任正非的忧患意识，那是不是说忧患意识就是悲观主义呢？

的确，过去二十多年来，任正非总在讲危机，讲冬天，《华为的冬天》是一篇很著名的讲话，被翻译成了几十种文字，任正非也多次讲“三天不学习，赶不上爱立信”。几个月以前，华为在深圳召开国际咨询委员会，其中就有一个华为的国际顾问向任正非提问，说你可不可以给我们展望一下，未来十年、二十年以后的华为。任正非脱口而出，说二十年以后的华为两个字：“坟墓”。典型的危机论。

2012年华为实现了销售额2202亿人民币，与2011年比增长8%，利润154亿，增长了30%，跟全球这个行业所有的企业相比，华为去年跑赢了整个大势。但正是在这样一个形势下，华为在今年年初开展了一次组织变革研讨会，讨论华为现在的组织体系是否还能适应未来的变化与竞争。

我感受很深的是，任正非坚持要推动的是把决策权充分释放到基层，激发基层的活力。今天的华为有15万人，华为机关里的干部、服务人员有三万多人，但爱立信只有一万多人。今天华为的决策体系也越来越长，华为越来越成为一个规范化的国际公司。但是，规范化在某种程度上也意味着越来越多的僵化，企业衰亡的标志性特征是控制性越来越增强，灵活性越来越减弱，这几乎是所有有历史的企业和大企业普遍存在的病症。

如何应对华为25年的历史和15万人的规模这样一个庞大的商业躯体，尤其是躯体上所附着的大企业的很多病症？华为新一轮的组织变革应该主要是解决这个问题。在好的业绩的背景下，华为开始了新一轮的组织变革，就是要进一步激发华为的组织活力。

我有一个形象比喻，华为文化是一种战马文化，是一种英雄精神主导的文化。如果华为缺失了它的活力，它的组织的激情，它的那种战马精神，这个组织就会迅速的走向衰亡。所以，任正非说，我们现在还是蒙古将军在指挥打仗。华为下一步的组织变革就是要进一步地强化基层活力，强化市场一线的主动性、创造性、决策自主权，这是很典型的危机意识、忧患意识。但忧患意识是否就等于悲观主义呢？

忧患意识是对组织内外环境的一种判断和警觉。华为所处的行业是一个充满创新和颠覆的行业。过去二十多年、三十年的信息产业的发展史，我们不断地看到一些创新型的小企业迅速崛起成长为巨无霸，但也经常有大量的百年巨头、老牌帝国型企业迅速衰落，迅速垮台。信息产业这个行业没有多少资源约束，更多的要靠激发员工的想象力、创造力来获得成功与发展。华为正是依靠它的强大的组织文化，好的分配激励机制，使得几万人、十几万人的创造性、创新精神得到了最大程度的发挥，才有了今天。正是大量的这个行业的兴兴衰衰、起起落落给了任正非，给了华为巨大的外部压力。所以，不断的强调危机、强调忧患意识是这个行业的特征所命定的。

与此同时，任何一个组织在它成长的过程中，尤其是商业组织在它成长的过程中，不可避免地所滋生的各种惰怠现象、腐败现象、关联交易、山头主义等等，也会从根本上带来一个组织的衰亡，带来组织崩溃。华为过去的二十多年的历史，也是充满了与所有的组织相似的很多的组织病变，对此必须有足够的警觉，并进行有效地清洗，才带来了华为25年的不断进步。对内部腐败、惰怠现象，内部活力减低、减弱保持足够的警觉，这种忧患意识甚至比对外部环境的忧患还要重要。

而悲观主义更多的是悲天忧人，幻觉幻象，尤其对灾难的幻象，同时不敢冒险，不敢作为，这样一种现象在华为，在任正非身上几乎是看不到的，所以，忧患意识不等于悲观意识。所有的悲观主义者都不适合做组织领袖。他可能是哲学家，诗人，但绝对不适合做组织者，组织领袖的核心特征就是有强大的信念，充沛的激情，坚定的意志力，乐观，乃至于天真。这个特征在任正非身上表现得极其明显。

任正非常说的一句话叫做什么呢？“一个幸福的人首先是不抱怨，不怀念”。不抱怨是很多人很难做到的，不怀念更难做到。要积极去适应变化，你无法阻挡社会的变化，只有去适应，有能量你可去改变，一般是改变不了的。在互联网时代，社会已从纪律状况，过度到自由状态，你怎么去驾驭？

25年的华为至今没有一个公司历史陈列馆。你在华为任何地方看不到一丁点关于华为历史的文字或者图片的东西，面对现实，尤其是面向未来，是华为二十多年来所始终坚持的一种组织禀赋。

第二个阶段是什么呢？就是适应环境。同时又能够与环境形成良好的互动，大多数人的幸福来自于与周围朋友，与家庭，与所处的组织的适应，只有少数人在适应环境的基础上又能够去改变环境，改变现实，他们就是所谓的组织领袖。这一类人的典型特征就是理想主义、乐观主义。

第三，理想主义不等于成功者，我们这个世界上有太多的失败者，他们是失败的堂吉诃德，他们是拥有理想和激情、敢于冒险、敢于挑战的理想主义者。成功的理想主义者，比如华为，很重要的一个特征就是拥有理想，拥有梦想，同时又能把理想跟梦想推进到战略层面，进而推进到战术执行的层面，实现所谓的梦想成 真。

失败的理想主义者，一般分两种情况，一种情况就是坐而论道，永不行动。俄罗斯作家冈察洛夫在《奥勃洛摩夫》中写了一个典型的“无用人”的代表人物。他们可以叫做无所行动的梦想家。第二类人有理想主义追求，有宏大梦想，但是缺乏有效的战略和一整套的战术动作。所以，也经常归于失败。

华为虽然在二十年前就设计了宏大的梦想，叫做二十年后世界电信市场三分天下华为有其一，但华为很重要的几个方面，一是每一个阶段的战略规划都是基于自身的阶段特点所设计的。比如说华为在研发方面，很少讲创新这个词儿，外界对华为的评价多认为华为是一家创新型的公司，但创新这个词儿在华为的文献中和任正非的讲话中是被提到最少的。什么原因呢？重要的一点就是华为认识到自身资源的有限性，那么如何实现技术的进步和突破呢？就是开放。

关于华为的开放，舆论和社会大众有很多不同的认识，比较多的评价认为华为是一个封闭的神秘公司，其实恰恰相反，我认为华为是中国企业里面少有的最开放的公司。

首先就体现在华为在研发文化方面的开放性。中国现在流行一个口号叫做自主创新，但是在华为从来不讲自主创新，任正非认为人类几千年所形成的文明与知识，为什么不可以拿来主义呢？不可以去传承，去学习呢？所以，华为在研发方面，从来不强调一切从头开始，搞所谓的自主创新，而是向自己的西方同行学习。当然，学习是要付出代价的，专利互换或者专利付费，在继与承的基础上去进行研发或者进行所谓创新。

当2009年华为的专利申请达到全球各类专利申请组织排序第一的时候，任正非依然讲华为并没有多少创新。他问知识产权部要钱，知识产权部莫名其妙，他说你都世界第一了，为什么我每年还要交出去3亿美元。知识产权部以后就不敢乱吹了。这是为什么呢？就是要对自身的资源有清晰的判断。所谓的创新也应该是适度的，适应的，而不是超出了自身的资源把握能力的。

更重要的一点就是组织体系的匹配，也就是说当你设定一个宏大梦想时，一定要有与之相适应的组织队伍去执行，去实施。实现一个梦想就需要一批梦想家，需要一批理想主义者，而不是一个人。梦想带来激情，激情推动梦想的实现。我想这是华为二十多年来非常突出的一个特征。只要你近距离地接触到华为人，你始终能够感受到一种激情，一种活力，也有抱怨，有牢骚，但抱怨牢骚之后更多的还是我怎么达成目标，这是华为文化的显著标志。另外一个就是危机感。

有些人问我任正非讲华为的最低目标和最高目标，最低目标是活下去，可以理解，活下去是所有企业原始积累期的第一使命。在这个阶段更多的不是强调秩序，规范化，包括太多的规章制度，这个时期要强调在不违法的大前提下，组织怎么样更有活力，更有激情，更有狼性文化。在《下一个倒下的会不会是华为》书里也说了，不是人人可以做组织领袖的，组织领袖是那些异类人，他们要不断地面对如何活下来这样一个最简单的生存命题。

但是任正非为什么又说华为的最高目标也是活下去呢？小有小的痛苦，大有大的难处。船小好调头，人少好管理，尽管有各种各样的生存问题，但早期小企业的那种活力与激情，常常是大企业所不具备的，大有大的难处。实力是打出来的，但是当企业具备实力的时候，普遍的现象是它的进攻性的一面就减弱了，组织的动脉硬化症就开始越来越严重了。

比尔·盖茨说微软的生命只有18个月，也就是说如果微软不对自身的组织经常进行有效变革时，微软的创新精神减弱的时候，它的生命就只有18个月。任正非讲华为随时会倒下，很重要的因素就在于当一个大企业开始走向惰怠，缺乏了奋斗精神，不是坚持眼睛对着客户，屁股对着老板的时候，它的价值观扭曲了，企业就离垮台不远了。

当然，理想主义者的任正非和堂吉诃德式的华为能够成功，能够走到今天还有很重要的一个特征叫做在商不言政。任正非的梦想是一个世界级的商业梦想，这个梦想是一个纯粹到极致的商业梦，而不是混杂的混浊的，有太多其他追求的。所以，梦想的纯洁性，理想的单一性，对于一流的企业和一流的企业家来说至关重要。

任正非没有任何的与政治相关联的符号，或者说政治花环，什么人大代表、政协委员，等等等等。中央电视台第一次评比年度经济人物的时候，在二轮评选之后，大概任正非的排名第二还是第三，华为相关部门通过关系找到中央电视台取消了这个提名。我们太多的企业家在做商人的同时又做了其他的一些梦。而商人不从政，不干政，可以说在华为，在任正非那里做到了极 致。

另外一点，25年来，华为只做了一件事儿，就是通信制造业。从未涉足房地产，涉足资本运营，这在中国企业，甚至在世界企业中也是不多见的。

华为梦的若干准则

我个人认为，华为有一个宏大理想，但要实现这样一个华为梦，华为就必须坚守以下若干条：

第一条是坚守活下去这样一个生存第一法则，为了最低目标的活下去和最高目标的活下去，这个企业就必须始终坚持它的核心价值观，就是以客户为中心，以奋斗者为本。

第二条，要有一批战略家，或者说企业家首先必须是战略家。是战略文化而不是哲学主导了全球范围内的商业进步和一个企业的发展。华为的成功从根本上得益于它的价值观的传播和任正非企业哲学的传播，但不能忽视的是，华为20多年有一批优秀的战略型管理者，在华为的组织、研发、市场、全球化战略等方面，他们都有不同程度的贡献，当然任正非自身也是卓越的企业战略家。

第三，要有强大的战术执行团队，进行一整套的战术设计和战术实施。

第四，要始终保持强大的组织激情。华为的组织激情是如何实现的呢？说到底就是四个字，“多劳多得”，以奋斗者为本。至少从理想的角度讲，在华为内部所倡导的是一个员工无需天天看自己老板的眼色行事，而是要盯着客户，在盯客户的过程中，达成自己的目标，进而实现自我价值。全世界有商业史以来的未上市公司持股人数最多的企业是华为，创始人舍得分银子，而且把银子分给了那么多人，接近七万人，自己只留1.4%，这种自我战胜是一件不容易的事情。绝大多数的商业企业都是以赚钱为目标，唯有少数企业赚钱不是它唯一的梦想，这样一些少数的企业家，他们有比赚钱更远大的理想。因为有这样一个理想，你就要舍得去跟大家分银子，所谓财聚人散，财散人聚。

德鲁克讲过，在过去一百年，管理学对人类社会的重大贡献之一就是把非知识劳动者的效率提升了20倍，但德鲁克在过世前的几年又讲到，我们今天面对的最大挑战是在全球化互联网交叉并行的时代对知识劳动者的管理—任正非企业管理哲学对当代管理学的重大贡献在于：在互联网文化的广泛而深刻的挑战面前，摸索出了一整套的对知识劳动者的管理理论和方法。

如果用另一句话来表达华为成功的奥秘的话，我认为就是四个字：组织激情。而这个组织激情是如何实现的呢？多劳多得是一个基础的激励的文化，但是把多劳了、同时多得了的这一批人的意志能够统一起来，并进而形成一种强大的组织活力，当然还需要在诉诸于人的多劳多得的本能这个基础之上，建构一整套的价值观体系。

第五、理想家要想达成梦想，还必须有相对称的另外一个极端，就是危机论和忧患意识。理想与苦难，成功与失败永远是一对孪生兄弟。所以，保持强大的危机意识是实现理想的很重要的组织氛围。

第六、商人的理想必须是纯粹的，单纯的，而非复杂的，混浊的。不管你要做伟大的企业家，还是要保持商业理想的单纯性，纯粹性至关重要。

华为的成功，或者说几乎所有企业的成功无不是建立在两个规律上，或者叫做既是规律，又不是规律的基础上。一个叫糊里糊涂的成功，一个叫做成功是逼出来的。假如十年前华为以100亿美元的价格把硬件卖给了摩托罗拉，然后投资旅游房地产，而且是在贵州、海南这样偏僻的地方，我相信中国最大的房地产公司一定是华为，但是世界的信息制造业这样一个贵族俱乐部里就少了一个“东方海盗“，少了一个异类的进入者和一个塌鼻子黄皮肤的挑战者。

然而，世界上的事情总是偶然性大于必然性，这个世界常常用逻辑无法去推演，荒诞和残酷充满了商业世界的角角落落。在那个节点上摩托罗拉抛弃了一个东方的灰姑娘，但是十年之后，华为以高出其他投标者的价格，高出一亿美金要收购摩托罗拉的移动业务，结果被美国政府否决了。

七个要素之外还要加一个重要的元素，就是应对变化。如果有人要问，华为的成功可不可以再换另外一个角度一句话去做个答案？那我可以选择这样一句话，就是不断变化。

我们今天面对的互联网的挑战是全球性的，是对所有组织的挑战。几年前我跟华为的个别领导交换意见的时候谈到，华为今后面对的内部挑战主要是两个，一个是互联网的挑战，一个就是80后、90后的这样一批新新人类，这些新新人类还有一个中国式的特征就是独生子女。管理企业归根结底是管理人性，管理人性的前提就是研究人性，研究人性的普遍规律、演变规律，研究不同人的独特个性。有舆论说任正非是一个管理大师或者经营大师，我倒不认为是个准确的评价，准确一点讲，任正非是一个人性管理大师，对人性的洞悉和把握至少在我视野里所认识的企业家中，我认为任正非做到了最好。

三年前，任正非首度引入了“薇甘菊”概念，这个概念恰恰反映了任正非和华为身上典型的、突出的理想主义气质。薇甘菊是南美的一种野草，它疯狂生长的速度超越了所有的植物，被植物学家称为“每分钟一英里”的恐怖野草，它只需要很少的水分，极少的养分，但却能迅速地蓬蓬勃勃地覆盖所有的植物。就是这样一种迅速扩张，迅速成长的特性，使得与它争养分、争水分、争阳光的其他植物一个个走向窒息，走向衰亡。

25年来的华为最早不过就是一粒草籽，一粒草籽长成一株小苗，然后一株小苗上有几个节点，这些节点都是以“每分钟一英里”的速度迅速的扩张。到了今天，华为一个个的竞争对手，那些百年巨头们，那些电信巨无霸们，一个一个在衰落，一个个地在垮掉，而华为成了电信制造行业的全球领导者。

未来的华为还具有这样一种薇甘菊的勇气、力量、信念和激情吗？帝国型企业都是一场繁华梦，在今天这个变化大于变革的时代，所谓永恒的商业理想都是不现实的。25年的华为是一种薇甘菊，今天15万人的华为在西方企业的眼里也是一个商业帝国了，但是这个帝国能够持续地走下去吗？倒下是必然的，只是何时的问题，大而不倒是神话，然而我所看到的今天的华为，依然具有强大的进攻性，依然具有薇甘菊那种疯狂成长的激情。

经常有人问到华为的接班人问题，我想我是肯定说不清楚，我可以告诉你们华为的接班人逻辑，就是将军是从战场打出来的，领袖一定是炮火中成长起来的，而不是靠血缘关系，靠眼睛盯着领导，靠去攀上某一个山头获得提升的。当一个组织不是从主航道上提拔领导者，而是靠个人感情、裙带关系、山头去提拔一层一层的管理者、领导者的时候，这个企业一定离垮台不远。

 

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