这是一段激动人心的创业故事。年轻的创始人自幼父母病逝，与奶奶相依为命，20世纪80年代大学毕业后卖空调起家，1990年代在中国率先建立家电连锁的商业模式，在接下来的十年里，将公司打造成销售收入接近1,500亿的企业王国，推出了苏宁品牌，以令人惊叹的方式缔造了近百个千万富翁。而他自己则成为身家280亿、中国最有价值的首席执行官。这段必将载入中国商业史册的传奇的创造者就是张近东，他对中国零售业乃至商业产生了巨大的影响。

    对商界来说，过去20年属于以张近东为代表的民营企业家受益于改革开放，实现迅速崛起的时期。这种评价也许过于简单。但在过去两三年间，他指挥一支由15万人组成的员工队伍，朝气蓬勃、富于创意、不畏竞争、埋头苦干，不断刷新行业的销售收入和利润坐标。在公司创业20周年之际，苏宁实现行业全方位领跑，成为中国零售业的领导者。

    年轻时的张近东已经赢得了商界的赞赏。今年47岁的他，在过去20年间建立并且重构了中国家电零售市场的格局，创造了中国家电零售连锁扩张模式，改变了家电制造业、销售渠道和消费者之间的商业规则。目前，他对家电零售业的影响仍然有增无减，推动3C品类拓展和营销变革，构建零售信息平台，培育零售人才，强化服务终端的理念。

    重新定义任何一个行业而成为行业领袖，这对于一个人的职业生涯可谓是盖棺定论的成就了。张近东为人低调谦和，很少在公开场合抛头露面，与上流社会交际圈保持距离。他和许多家电厂商老总关系密切。即使那些从未读过年报的普通消费者，也会因其漂亮的零售店、周到的服务而一而再、再而三地光顾苏宁。有人指出，他具备中国传统商人宽厚圆融、亦文亦商的大智慧。

    不过，虽然其外表温顺平和，但张近东却是个地地道道的商人。他目光远大，但也扎根于现实，密切关注苏宁的各种运营和市场指标。虽然他可能不常出现在卖场，但会埋头关注各种与卖场有关的服务指标。他稳健、执着，但却敏锐把握市场机会，果断以自建旗舰店为模式打造城市商业综合体，成就一番伟业。他的创业伙伴评价说，张近东的动力不是钱。的确，对苏宁，他有着发自内心、如同对待自己孩子般的热爱。通过苏宁，他改变了数亿计消费者购买家电的方式，甚至影响到中国家庭的生活方式。

    张近东和苏宁电器实现的财务业绩，可以用“令人惊叹”来形容。2004年在中小板上市以来，苏宁电器创造了资本市场的神话，长年跻身“高价股”之列，公司市值超过千亿，相当于国美电器的3倍。2010年，苏宁电器预计全年实现销售收入将超过2009年的1,170亿元（引自全国工商联“2010中国民营企业500家”数据），它极有可能成为另外一家跻身《财富》世界500强的中国民营企业。苏宁电器拥有门店数量1,350个，毫无争议地占据家电零售的领导者。

    与张近东同时创业的企业家，如黄光裕、陈晓和张大中似乎都无法摆脱创业公司从成长到动荡、甚至衰落的命运，但是，“苏宁就像是一架高速驰骋的飞机，张近东具备前瞻性的眼光，始终确保它的平衡。”晨星中国股票研究员谭嘉萍说。

    过去两年间，苏宁最强大的对手国美，伴随其创始人的锒铛入狱，一直在为生存而挣扎。这无疑为苏宁加速开店、强化后台提供了绝佳的机会。即使如此，张近东不断提醒团队，“我们丝毫不敢懈怠”，当以并购为主导的全行业疯狂扩张时代结束时，苏宁必须在自主扩张的发展模式中，打造可持续的发展模式、规模、理念和竞争力。

    的确，在苏宁电器即将跨越20年时，张近东仍然面临诸多挑战。显然，如何从创始人时代向职业经理人管控的公司转变？如何在实体零售面临电子商务冲击时保持持续的竞争力？挖掘零售产业链条的价值，促进厂商协同发展？不可否认，国美仍然是个强大的竞争对手。在零售行业的马拉松赛跑中，终点无限，竞争不止。

    张近东的20年开始于1990年。那一年，他辞掉国有企业的“铁饭碗”，以10万元起家，在南京宁海路租下200平方米的两层楼门面，专营空调。这一年，苏宁的销售额达到4,000万元。接下来的几年中，凭借敏锐的商业直觉和过人的胆量与智慧，张近东改变行业通行的“货到付款”的结算方式，与上游供应商采用“反季节打款”的合作方式，在市场短缺的年代保证了充足的货源和优惠的价格，在早期家电零售渠道的价格大战中站稳了脚跟。

    通过与上游供应商的关系转型，让苏宁为公司未来的全国连锁做好了准备，在许多传统的家电批发企业纷纷倒闭之时，张近东为苏宁从稳定走向高飞奠定了基础。2000年，苏宁全面转型为大型综合电器卖场，营业收入升至40亿元，打造全国连锁模式。那时，苏宁的批发业务规模远远大于零售，但张近东却力排众议，坚持确立了苏宁未来成长的模式——从单一空调销售转向综合家电经营，从区域连锁迈向全国连锁，借助资本市场实现苏宁的战略转型。

    然而，此时的市场早已经是诸侯各占一方的时代。偏居南京的苏宁尽管战绩卓著，但只是撬动了一个地方市场。在上海和北京，它都遇到了对手的强烈反击，房租价格水涨船高，价格战愈打愈激烈，媒体上更是出现连篇累牍的商战报道。低调而儒雅的张近东率领团队强行攻破了诸如北京、上海、广州等A类城市。“竞争是残酷的，但我们始终要坚持正确的发展模式。”他说。

    对于早期的苏宁，张近东给出了其发展的立身之本——服务。在北京店面正式运作之前，苏宁已经在北京建立起7个售后服务网点，做“销售未上，服务先行”。在上海，苏宁向上海空调消费者提供免费检测服务。苏宁将自营服务的理念和模式推广到全国市场。张近东清楚地意识到，流通是服务，渠道最大的价值是连接消费者。现在，“至真至诚，阳光服务”已经深入到苏宁的核心价值观。

    张近东把了解苏宁的一切事务都当成自己份内的事情。为了不折不扣地推进连锁战略，每逢进入新的市场，他都亲自谈判，并参与制定公司内部连锁开店的知识读本。有时候，即使工作到夜里很晚，他也会带领员工进行小结，对第二天的工作进行细致安排。工作中，他很细致，每个年度的会议报告都要求业务人员细致分析，绝不容忍流于形式。这种细致的作风影响了苏宁早期的创业团队，成了强大、扎实的职业化根基。“零售容不得半点投机。”苏宁电器副总裁卜扬回忆说。

    但是，张近东却并不保守，其审时度势的战略布局为苏宁日后的发展奠定了基础。面对租金成本的非理性上涨，2002年初，张近东就开始着手布局自建或者购买物业，有效地降低企业扩张的经营成本。2005年，苏宁开始自有物业门店的计划，2007年，苏宁无锡率先开工建设第一个自建旗舰店。近几年间，苏宁在北京、上海、南京、成都等地频频出手，与世界一流建筑设计师合作，建设城市地标式的建筑，打造一批以自建旗舰店为核心的城市商业综合体。

    微管理和大远景相结合，大刀阔斧地实施商业变革正是张近东的优势。在苏宁10周年时，张近东就确立目标：3年内全国开设1,500家店，年销售额达到200亿元，打造中国最优秀的连锁网络服务品牌。这在当时被视为笑谈，但张近东却已经着手对苏宁进行第一次组织体系的变革和再造，解决企业从小到大的管控问题，建立符合标准化作业、专业化服务、模块化结构、集中化管理的组织体系。

    张近东的数学很好，记忆力超强，善于学习。在事业初创时期，他参观了许多日本、韩国的家电企业，尤其是松下公司规范的公司管理流程让他印象深刻。在内部，他反复强调零售竞争的是强大的后台能力，这是竞争力的根基所在。2002年，苏宁首次提出“四大终端”概念，每进入一个城市，在筹备第一个店面的同时，都同步建立物流配送中心、售后服务中心和客户服务中心，形成支撑运营的管理平台，然后再继续在同区域扩张。

    伴随全国连锁模式的扩张，张近东适当地调整组织架构，适应公司不同时期业务扩张的需要。最初，苏宁按照专业化分工（营销、市场、连锁店等14个专业化管理职能）的模式，建立了“总部－大区－子公司”的管理体系，所有基层信息上传到公司的“大脑”。2006年前后，他再次对原有庞大而分散的体系进行精简整合，将原先的14个总部职能精简为营销、连锁、财务、服务和行政总部。

    专业化的分工，强大的组织管控能力确保了苏宁高速扩张。从2005年开始，每年比上年新增开门店数量均超过100家，2010年完成新开门店400家。新开店时间大为缩短，通过分布在全国的四个展台道具工厂，预约定制生产展台，同时将网络专线与地区的仓库连接，并利用成熟的招聘与培训流程来支撑人员的扩张，苏宁完成了不到一天就开一家店的快速扩张，“多年积累的系统化、专业化能力确保了快速复制。”张近东说。

    伴随企业规模越来越大，张近东将更多的注意力集中在企业的风险管理上。2008年金融危机后，他不止一次地提醒团队，要关注苏宁的风险控制能力。传统的金字塔形管理架构已经无法支撑企业规模和人员的扩张，因此，苏宁必须打破原有的金字塔形结构，形成“两极分化”，原有面向顾客的销售及服务充分本地化，而面向管理的采购、结算及人事等权限建成专业化的平台，彻底打破原有的公司结构，形成总部共享的服务中心和管理平台，做到“高层管理简单化，复杂管理标准化”。

    这种组织结构变革的优势在于，苏宁可以根据公司的业务量的调整，随时扩张和收缩战线，而不影响苏宁核心的竞争力。2009年，苏宁先后收购日本电器连锁企业LAOX，并且征战香港市场，开始其国际化运作的试验之举。利用全新的组织架构模式，苏宁可以更迅速地建立当地服务团队，同时强化总部的控制能力。另一方面，以海外市场作为桥头堡，将海外市场新品开发、采购与国内的销售互动，同时将国内市场的规模采购优势向海外市场输出产品。

    公司的发展并非一帆风顺，2007年，苏宁在与国美争夺大中的收购战，最终与大中失之交臂。张近东不畏困难，果断地采取措施。他一方面做出快速收编加盟店的决策，同时提速北京开店。更为关键地是，他明确地确立苏宁的内生性增长模式——提升单店的经营质量，突显规模效应。

    强调单店收益为苏宁找到了摆脱“同质化”竞争的利器。自从南京新街口店亮相伊始，它就创造了行业单店销售纪录，销售收入高达20亿元。以此为蓝本，苏宁加大旗舰店的投入，在核心位置、核心商圈，平均面积在8,000平米以上的旗舰店，受到了供应商和消费者的追捧，成为苏宁销售贡献最大的门店形态。与此同时，苏宁严格评估单店产出比，致力于门店优化，其单店利润率长期居行业领先水平。

    内生性增长的动力来自于苏宁强大的后台能力。1994年，张近东在参观日本、香港的公司之后，亲自推动了苏宁实现业务的电算化系统。此后，又联合南京鼓楼税务局开发了销售业务与财务联网的开票系统。2000年，张近东投资3,000万元实施ERP系统，做到进、销、存、送、装一体化操作。仅仅六年后，苏宁又再次升级打造“后台优先”战略，与IBM合作，实施SAP/ERP系统，建立了苏宁内部的集中交易平台和共享服务模式，真正实现全国一盘棋。

    张近东不是投机主义者，对于生意中的每个决策，他都尽力追求完美。这源于其少时的教育，他自小与奶奶生活在一起，历经磨难，顽强地努力学习来改变命运。“我从来没有想到自己的事业可以如此之大”，他说，“自小的目标就是学习数学家华罗庚，文学家鲁迅，要在同学中做到最好”。

    位于南京雨花物流中心的信息中心正是张近东引以自豪的成功之作。400多套HP、IBM的设备实时汇总全国各个门店的销售数据，4,000多名IT技术人员分布于全国各地。在信息中心，苏宁可以通过全国任意一个门店的摄像头监控所有卖场的安保、员工服务、产品标价等信息。销售数据与各个店面的POS机连接，即时呈现各个门店的分布和销售数据，通过不同方式进行即时反映同比、环比、内升等各个指标，实现信息和数据的实时汇总。

    与此同时，苏宁还与供应商实现全面对接，供应商通过系统掌握库存并及时协同补货，为了实现结算的安全，苏宁还开发了“电子签章”技术进行自动结算。在这个平台上，苏宁还建立了员工绩效的考核系统，各个大区的总经理可以即时比较其它大区的销售及人员绩效。不仅如此，这个平台还与苏宁易购网络平台对接。为了确保正常运转，苏宁采用了国际顶尖的安全标准，双UPS不间断供电系统，同时，监控人员会随时监控全国网络流量图，调整带宽，确保各大区与南京总部线路通畅，销售旺季数据及时到达总部。

    张近东很早就意识到，信息化与强大的物流系统如同苏宁面向未来的两条腿，而后者将成为重塑价值链格局的关键。在过去第三代物流的基础上，苏宁正加速在全国建设60个物流基地，支撑未来的3,500家店面。南京雨花物流中心投资近3亿元，从商品到流程全程信息化管理，按照商品编码实现全程信息化操作，从商品选架到上车，完全机械化作业，提高效率并减少人为破损率。

    这里配备了全球领先的WMS管理系统，作业人员人手一台无线智能手机终端，按照数据中心系统分配的指令工作，检货速度从过去的人均20台/小时提高到现在的60台/小时。仓库门口的LED显示屏不断显示作业情况，包括检货时间，未检量，积货时间等，一旦作业速度放慢发生货物积压，显示屏将自动飘红。

 

    仓库的对面，苏宁正在新建一个完全自动化的仓库，存放3C及小家电商品，利用长达7,000米的传送带实现货物的全自动化分拣和运输。事实上，伴随易购业务规模的不断扩大，对苏宁物流的送货时效性、路线优化上提出了更高的要求。

    2010年，“智慧苏宁”启动，张近东打造知识型苏宁的大幕正式拉开。通过不断优化信息、物流平台的基础，苏宁将对信息化数据进行深度挖掘和分析，与物流平台对接，将死的数据量化成以个人为中心的指令，从而形成系统的全智能化。“岗位智能化的基础上，跨越组织，实现以个人为中心的全信息化管控。”苏宁电器副董事长孙为民说。

    现在，张近东将更多的时间放在公司宏观战略上，他教给了团队如何各司其职，独挡一面。2010年，年仅39岁的原营销总部执行总裁金明任苏宁电器总裁，任职总裁8年的孙为民出任副董事长。与空降兵不同，金明是苏宁自己培养起来的第一批毕业（1993年）大学生，“有踏实和敬业的工作态度，丰富的市场管理经验，出色的内部组织协调能力”，张近东评价说。

    不仅仅是金明，一大批少壮派已经上任。1972年出生的孟祥胜留任副总裁，分管苏宁的战略规划、组织体系建设及人力资源管理工作；1977年出生的苏宁董事会秘书任峻则被擢升为董事兼副总裁，分管苏宁的财务战略与规划、信息体系建设。

    苏宁管理团队的平均年龄只有28岁。二次创业时，张近东就拔出巨款培养人才。2002年，苏宁启动“1,200工程”，每年吸纳1,200名应届毕业生到苏宁就业工作，直接费用3,000万元。张近东对人才的投资没有丝毫犹豫，他在内部会议上不止一次地表示：“人才不是成本，而是投资，在一个阶段上也许是没有回报的，但是坚持定会有回报。”

    每年，张近东都会抽出时间对大学生宣讲，校园招聘正成为苏宁人才的主力军。2009年，苏宁招聘大学生8,000人，今年预计将达到5,000~7,000人。过去，苏宁的招聘以本科生为生，现在大专生进入苏宁，为苏宁的四大终端（店面、客服、物流和服务）积累人才。“连锁发展是计划性、系统化的推进，人才资源要同步推进；其次，同质化的背景更利于团队建设。”孙为民说。至今，苏宁的校园招聘已经有八届，一批批大学生聚集成强大的凝聚力，推动苏宁的高速成长。

    在工作高强度的零售行业，张近东深谙“共患难，同富贵”的古训，并在企业内部营造家庭的氛围。每年大年三十，他总是习惯性地在公司各楼层察看，最后一个离开办公室。他心思细腻，处事周全，安排职能部门为每位员工购买回家的火车票，并要求部门每天汇报仍未买到火车票的员工。每逢相熟的员工结婚，他都会像家长一样递上红包表示祝贺，在苏宁内部营造家庭式的氛围和校园式的文化。

    伴随苏宁高速成长，更多的年轻人在苏宁实现了财富与事业的完美结合。自苏宁筹备上市时起，张近东就主动将个人持有的股权比例由100%逐渐稀释到目前的34%左右，把不少股权赠送给高管团队。2007和2008年，苏宁电器曾经两次启动股权激励，但受制于国内外经济环境未获通过。两年后，苏宁再次重启股权激励，总计8,469万股股票期权普惠苏宁电器的248名人员，包括公司董事、总裁、副总裁、财务负责人、总部各管理中心副总监级以上中高层管理人员、部分副经理级以上核心业务骨干等，进入苏宁七年以内骨干员工超过四成。

 

    对于管理层持有股权，张近东说，“并不是我给予，而是建立在公司分配制度上，（是对）管理者能力和付出的报酬。”在公司内部，他反对职业经理人，更提倡事业经理人，让“企业的共发展，员工的长短期激励”融入公司的价值观。

    对于财富，张近东淡然。他不喜欢奢侈品，也不打高尔夫。至今，他仍然每天工作12~16个小时。他思维活跃，善于学习，从看似平常的公务性质的交谈与会晤中能经常领悟出经营的新智慧。2008年两会期间，他参加了一次家电行业内部人士的饭局，有位企业家言语间流露出零售商挤压供应商的不满之意，张近东深受触动，随后启动了苏宁营销大变革。

    事实上，伴随苏宁等一批家电零售渠道的迅速崛起，不时地触及与上游制造商的敏感神经，厂商关系、对手关系一直是苏宁无法绕开的话题，也是张近东20年生意的纠结所在。

    长期以来，由于生产无序化和渠道分散化，“零售商缺位形成制造商控制终端，主导定价权和促销人员，零售商通过返点和收取进场费获取利润，而最大的隐患在于消费者需求被漠视”，家电业观察人士刘步尘说。举例来说，厂商年度谈判的核心话题仍然是销售目标和扣点，甚至没有涉及到消费者所关心的商品、价格、功能等更具体的内容。

    张近东早就意识到了其中的风险与机会，风险在于零售全行业的利润多年来止步不前，与成本支出不成比例，而渠道专业化则是未来的发展趋势，零售商的核心使命是采购、销售和服务。展望未来，在夯实后台的基础上，2008年，张近东大胆提出创新变革—创新标准，超越竞争。在他看来，传统模式已经到头，谈判谈不出市场，博弈博不出利润，而苏宁的未来在于变革创新，重塑家电行业的利润链条新格局。

    然而，其中的难度不言而喻。“厂商关系是大社会工程，如何实现以消费者为中心，压缩供应链长度，做到应需求而动的供应链，是优化厂商关系的重要环节。”帕勒咨询资深董事罗清启说。首先，零售商的能力仍然无法满足制造商的需求，它们还没有形成覆盖全国的连锁网络。其次，即使是同一区域覆盖，产品品类的覆盖仍然不高。供应商不得不面对渠道分散和多元的情况；另一方面，即使零售商提供了更先进的采购和销售模式，制造商也没有动力主动放弃终端控制权，海尔、美的销售人员均达到上万人，最少的康佳也达到5,000人。

    “苏宁的一切改变，都是以更好地为消费者提供切实所需的产品和服务为出发点，而这是实现渠道与供应商、消费者和谐的基础。”张近东说。在张近东看来，家电零售业空间无限，欧美家电零售商的毛利率大约在25%，而中国家电零售商的利润率只有15%，其中10%的空间被浪费在终端投资、派驻促销员等高额的销售成本之中。以苏宁的标准店面为例，目前的厂家促销员加上苏宁的员工约200人，而在日本，可能只需要15~30人。

    “厂商合作不是态度问题，关键是能力问题，为上游企业创造价值”，张近东说。早在2003年，苏宁就意识到通过消费产品和结构的创新吸引消费者，开始探索3C模式。2006年，又提出“3C+”，改变过去以家电产品为中心的零售模式，转而“一切以顾客为中心”，大规模开发和引进各类配套产品、配件、衍生类产品。近年来，苏宁不断调整提升3C消费电子销售和服务水平，推出“苏宁IT帮客”、“阳光包”、“消费信贷”等多项措施，提升服务细节。

    近年来，苏宁尝试从乡镇店、精品店、社区店来突破，逐步推动营销变革。位于深圳金光华的精品店，以3C类产品占比较高，开店之后销售提高了30%~40%。顾客体验不断升级，开架式的陈列、自助式的筛选、全程的导购，使客户滞留店面的时间明显增加，通过店面创新带动成交和购买，强化3C类产品的终端控制力，为供应链变革积累经验。

    在积累海量顾客信息和动态分析、预测之上，苏宁尝试从消费者需求介入设计，通过包销买断、定制包销、品牌买断的模式，向上游定制产品，“所有的销售风险都由供应商来承担，厂商专注于生产。”金明说。

    这将是由零售商引导供应链的一场新变革。利用苏宁的信息系统和物流平台，在深度挖掘店面的销售毛利和利润的基础数据之上，要求供应商对日常的采购、预测、补货、订单做出反应。以物流为例，苏宁第四代跨地区、跨公司的物流仓储打破了地理的限制，零售商根据销售量向制造商开放仓位，制造商适时补货。与传统的模式相比，制造商不需要设置区域仓库进行中转，只需要管理零售商的仓位，极大地提升了效率，节约了资源。

    通过零售平台为上游创造价值，提升整个行业供应链的效率，苏宁从上下游的博弈中提升了竞争力。在家电行业的江湖沉浮中，张近东深知竞争的残酷，也熟悉竞争的策略，“行业标准不是企业标准，行业标准一定是企业共赢的标准”。合作共赢，扎实肯干正是张近东20年成就商业奇迹的写照，现在，他投入心血打造的苏宁电器、苏宁易购、线上线下两块业务并驾齐驱，高歌猛进，将成为未来十年影响中国及至全球商业零售格局的重要力量。

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