多年前，柳传志送给杨元庆一件颇有象征意义的雕塑——一只高飞的雄鹰。那时，柳传志为杨元庆高声朗读了雕塑上的一行文字：“展翅高飞，高到被全世界看见！”

       如果说，深谙中国国情与体制是柳传志获得成功的原因之一，那么彼时，联想的继任者杨元庆面临的局面不仅复杂而且更加陌生。

       虽然他的前辈已经塑造了一个强大的商业帝国，在混乱无序的市场中建立了新的规则，但他要为这个帝国开辟新的发展脉络，令其变得更加稳固。

       对于既有的规则，他不仅要进行重塑，甚至要尝试改变。

       他还要适应新的时代，穿越野蛮疯长的年代之后，联想需要适应这个时代的变幻莫测，同时，他还要让公司不断走出国门，在一个更加纯净的商业环境里博取胜利。

       本土传奇

       1994年，在柳传志创办联想的10年之后，杨元庆激情澎湃的职业生涯开始了。

       柳传志说服准备出国的杨元庆，让他来执掌联想刚刚成立的微机事业部。很多年后，人们说杨元庆的出现和微机事业部的成立是联想的转折点，但在当时，只有海外代理经验的杨元庆总是被怀疑的目光笼罩。

       柳传志说，让杨元庆出来，是放手一搏。

       杨元庆满怀激情，决心做一名破局者。他想到，未来有一天，联想的微机事业部可以和世界上那些耳熟能详的PC巨人对战，是一件多么兴奋的事情。他开始重塑微机事业部。在此之前，与微机有关的员工散布在各个部门，机构庞大，卡夫卡式的官僚作风异常严重。杨元庆将一个产品的整个流程作为基础梳理微机事业部的管理逻辑，摒弃了过去那种以所有产品生产的某一个环节为根基的旧体制，独揽微机事业部大权，削减掉300名员工中的三分之二，留下精兵强将，接着，震撼市场的产品问世。

       1994年的中国PC市场充满变数。大部分人都认识到个人电脑的时代即将来临，但依然没有找到出路。他们认为，个人电脑很快将成为电视一样的家用电器，诸多厂商迫不及待地把计算机引入到家用电器的领域中。
       
       事实证明，这是一条错误的道路。

       而杨元庆看透了这一点，他认为，价格昂贵的电脑不可能成为家用电器，至少当时不能。杨元庆指出：“为中国三亿个家庭提供的电脑，一定要和他们的购买能力相适应。”于是，他把新一代电脑命名为“Economic”。E系列电脑的价格只是同类产品的三分之一。而在中国的商业史上，以经济性作为卖点，联想，是第一个。不久之后，柳传志宣布：1994财年第一季度微机销售指标，提前15天完成了。
       
       杨元庆的成功获得了公司的认可，这个沉默寡言的年轻人的能量开始不断迸发出来。同样是在1994年，联想一边高喊“民族品牌的大旗”，另一边却在杨元庆的带领下开始复制惠普模式。

       他不断打破公司既有的体制，废除“直销模式”改为“代理制”，当今天的人们高喊“渠道为王”的时候，早在将近20年前，杨元庆就已经奉渠道为圭臬了。

       他本身也获得一次难得的洗礼，他不断冲到市场的最前端，不断冲破各种阻碍，不断击退同行业一次次冲击，他在短短的一年时间里，把联想微机的市场占有率从4%迅速提升到6%.他一方面抚平年轻人对他的嫉妒，另一方面也果敢地直面那些不服气的“老人”们。他开辟了一个新的市场，并且努力成为最优秀的，至少是其中之一。

       时间推进到1996年，杨元庆的“野心”喷薄欲出。他告诉手下，要让联想微机在中国击败IBM、康柏和AST、惠普。他计划在3年时间里赶超这些IT大鳄，尽管当时联想微机的市场份额还不足康柏的三分之一。

       外界以为，联想当时的武器就是价格战，但杨元庆却把自己的眼光放得更远：“我们不能只看今天的价格，更应该看到未来的价格。”随着技术的提升，PC的价格必然会不断降低，而那些宏大的跨国公司跟联想比起来，的确反应迟缓。3月15日，联想宣布旗下“奔腾”系列电脑全线降价，那是全世界计算机市场上出现的最早的万元以下电脑。而在联想降价的很长时间里，跨国对手们依然按兵不动，眼看着市场份额被联想抢走。

       此时的杨元庆内心也一定非常复杂，为了降低价格，他采取了一系列行动，他一击即中，而且，他还要彻底改变这个行业的游戏规则。

       就在1997年初，联想宣布自己的微机在中国拥有最大的市场占有率，而人们对此充满质疑；但到了这一年年底，IDC宣布，联想在中国市场占有率达到10.7%，把老对手IBM远远甩在了后边。

       让世界联想中国

       2000年，在这个崭新的年头来临的时候，柳传志已经决定把手中的大旗交给杨元庆了。他告诉自己的朋友“公司业务下降的时候，我不能退；现在联想蒸蒸日上，我决定退了”。

       在交接仪式上，柳传志表达了他最豪迈的祝愿：希望有一天，杨元庆能去美国白宫走走，和美国总统见见，谈谈世界经济发展格局，就像江泽民主席见韦尔奇和戴尔一样。

       当时，联想2000年第一财年获得了丰厚的收获：联想家用电脑占到全国市场份额的42%，和上一年相比增幅为97%，远远高于杨元庆50%的目标。到了秋天，美国《商业周刊》把联想列为“全球科技百强”中的第八名。

       柳传志的精神还在，杨元庆还需要花费将近10年的时间，消化前辈思想，并塑造另一个新领袖，那就是他自己。

       杨元庆意识到，联想集团和那些世界级公司的差距在不断缩小，他开始渴望让公司迈向更广阔的天地。他率领公司10位副总周游美国，他宣布在未来的5到10年里，让联想进入世界500强。但的第一步是，要让世界知道联想。

       2001年，北京申奥成功，杨元庆决定让联想成为2008年奥运会赞助商。摆在他面前的第一个问题是，要更换公司的英文名称。

       一直以来，Legend—传奇这个联想品牌包含着公司浓厚的感情色彩，对于杨元庆来说，这个单词凝聚着他无数心血、理想和坚持。但这个辞藻太过完美，很多其他国家的公司都在使用，要冲进国际市场，必须改变。

       Lenovo是生生造出来的词，含义是“创新的联想”。到了2003年，人们就记住了这个商标：在新闻联播播出之后，Legend慢慢被融化，消失在土地上，而Lenovo缓缓升起。

       最终，联想成为了2008年奥运会“电脑技术赞助商”。这个赞助商是排他性的，其背后的含义是，至少在奥运会这个战场上，联想取代了IBM.

       一代人做一代人的事

       杨元庆对未来的判断和努力，似乎区别于他的前辈柳传志。

       柳传志对技术创新没有那么强烈的崇拜，他更热衷游离在体制之间，长袖善舞般地打造自己的企业。

       杨元庆是另一个思路。他是营销奇才，但乐于追随时代和技术的变革。这也正好迎合了柳传志的那句话：“一代人做一代人的事情”。接力棒传到杨元庆手里的时候，时代已经深刻变革。

       虽然大部分人对联想的历史充满赞誉，但抨击和“联想危机”也曾经喧嚣尘上。30年前，联想的目标是销售额达到200万；20年前，这家公司的理想是让国产微机占领中国市场；10年前，联想征战海外；而现在，联想和杨元庆的梦想是，成为一家充满魅力的国际化公司。

       2004年夏天一个平淡无奇的早上见证了联想的雄心——一家年销售额30亿美元的中国公司居然鲸吞了年销售额130亿美元的世界级公司，进而成为一家世界500强的公司。

       当这个消息传到IBM的时候，员工们说：“我们要为一家没听说过的公司工作了”，“以后工资就变成人民币了”。

       将IBM的全球个人计算机业务收入囊中，而这项收购完全超越了事件本身，具备更深层次的价值。这家强调民族性的企业终于实现了蜕变，进入了国际化浪潮。而那时，商业世界最热门的话题是，西方企业正在吞并中国公司和市场，中国企业在夹缝中艰难生长。但联想的“反扑”则意味深长，甚至激发了大部分人的爱国心。当时美国《时代》周刊主编法里德？扎卡利亚曾经评价：“21世纪头十年影响世界最重要的事件，既不是2001年的‘9？11’事件，也不是随后发动的阿富汗战争和伊拉克战争，而是‘中国的崛起’。”联想收购IBM全球PC业务也是中国商业崛起的一个明证。

       柳传志和杨元庆不同，他是个懂得妥协的大师；而杨元庆果敢，甚至专断。IT界流传的说法是：没有杨元庆，联想不敢收购IBM.

       当时，柳传志已经把公司的权力交给了杨元庆和郭为，但他没有想到，这两个优秀的年轻人因为收购面临了如此强大的压力。在并购复盘的首日，联想股票报收于2.575港元，跌0.1港元，跌幅3.738%.外界开始质疑联想的收购是否成功，他们看见了太多收购失败的案例，历经坎坷的联想会是一个传奇吗？

       一个新时代

       跨出国门的联想，在2008年也难逃金融危机的厄运。这年底，联想第三财季财报显示，公司亏损9000多万美元，这是联想11个季度来首次亏损。2009年2月5日，为了摆脱亏损，退隐江湖近五年的柳传志重新出山担任董事长，而杨元庆退居为CEO，“杨柳配”再战江湖。

       但时至今日，人们发现，柳传志的回归有着精神的意味，而让联想重生的还是杨元庆。他的战略非常明确：一个拳头防守，守住中国市场和海外大客户这两个核心业务；另一个拳头出击，开拓新兴市场和消费业务，用进攻得分。凭借“双拳战略”，联想终于在2009年11月初的二季报上，终结连续三个季度亏损的噩梦，杨元庆上任CEO时说的“一年内扭亏为盈”的承诺提前实现。

       接着，截至2011年9月底，联想实现销售额77.86亿美元，同比增长35%，创出历史新高；净利润1.44亿美元，同比大增88.9%.这一年，联想进一步提升在国内、海外成熟市场及新兴市场的市场份额。除中国市场以外的新兴市场同比增长38%，市场份额达到8%，其中印度市场份额提高3.5个百分点，俄罗斯市场份额首次达到两位数。

       这份财报让柳传志放心，因为这是柳传志复出后3年里最具成就感的战绩。于是，柳传志在此时离开联想，而杨元庆又一次成为联想集团董事长兼CEO.

       在这家中国公司崛起的路途上，充满了九死一生的磨砺，充满着信念、财富和权力的纠结，也充满着对梦想和现实的平衡。

       在收购IBM之后，杨元庆就曾告诉员工，以后英语是我们的官方语言了。之后，他像盛田昭夫那样，把家搬到了美国，他开始用英语演讲，他和那些国际知名企业家站在一起介绍自己的产品。他还没有去到白宫，但当他把一杯水倒在联想笔记本电脑上而电脑安然无恙的时候，俄罗斯前总统普京笑着问：“如果倒的是二锅头会怎样？”杨元庆告诉他：“也许笔记本的性能会更好。”

       Gartner报告显示，联想已经跃居PC行业全球第一，而IDC的报告显示，联想与第一名的差距缩小到0.2个百分点。
       
       这些数字只是表象，代表联想集团业务和国际化的成功，而杨元庆本人的特质推动了这种变化。对于一个公司来说，联想的国际化路途也许并不那么漫长，但对于杨元庆来说，这似乎就是他一生都在做的事情。

       1984年，柳传志创业刚刚开始，他面临着无数磨难和阻碍，他喜欢引用鲁迅的话说：空气稀薄，大家都睡着了。你最先醒了，感到窒息，有一种临死前的恐惧，却发现四周都是铁壁，捶打不开。

       30年后，柳传志凭借自己高超的“妥协”技术打开了铁壁，而杨元庆则在铁壁之外创造了一个新的世界。 

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