Steve Blank被《哈佛商业评论》誉为当代的“创新大师”，而《圣何塞水星报》则将他评为硅谷最有影响力的十大人物之一。他曾经先后8次创业，现在在斯坦福大学教书，致力于传播创新文化。本文节选自他与Bob Dorf合著的《初创企业所有人手册（The Startup Owner‘s Manual）》，该书旨在教大家如何用经过测试和验证的客户发展过程建设一家伟大的公司。

以下为文章正文：

无论你打算开一个披萨店还是做一款很火热的软件产品，你都需要看看以下这些，这是在创业者在创业初期最容易做错的九件事情。

1. 认为自己很懂客户需求

创业最致命的一点就是，企业的创始人坚定地认为自己很懂客户需求，认为自己非常了解客户，了解客户需要什么，知道自己该如何向客户推销产品。所有冷静的创业者都懂得，创业公司最初不会有客户，创业者需要认真思考有关客户的一切问题以及公司的商业模式。除非，公司创始人真的是某一领域内的专家，具有多年行业经验，但这种几率很小。创业者必须承认，创业初期，所谓的“清晰的客户需求”都是基于自信的猜测。

要想取得成功，创业者需要将这些猜测转变为现实。如何做？走出你的办公室，走向你的客户，去了解你的那些猜测是否正确，如果不正确，要在最短时间内进行纠正。

2. “我知道需要添加什么功能！”

这一观念其实是受上一条的引导。创业者一旦认为自己很了解客户需求，就会站在他所考虑的角度去添加“客户需要的功能”。

许多创始人在做产品的过程中，往往都会按照这样的思路去做一个他们自己意识之中的“完美产品”。

然而，这样一个“完美产品”的许多功能，最后并不一定是用户真正需求的，对用户也不能产生创始人期待的吸引力！

3. 过于注重产品发布日期

一直以来，创业公司的研发部门、销售部门以及市场营销部门都很关注产品的发布日期。比如，营销部门尝试寻找一个“事件”时间点，比如展览、会议等，在这样的时间点发布产品，希望以此让产品获得较大的关注度。

虽然主管们知道，产品的研发进度不能保证在发布日推出完美的产品，但无论管理人员还是投资者，都不会关心过早发布会不会影响产品质量，他们只关注那个日期能够带来的效果。

产品发布及拥有第一批客户，仅仅是意味着一个产品开发团队完成了产品的第一版本。但这并不表示公司真正了解了客户，也并不表示公司知道如何做好营销工作。然而，基本上所有的创业公司，无论是否做好了准备，都会将各部门的工作时间预定在“产品发布日期”上。

更为糟糕的是，投资者会按照“产品发布日期”来管理财务预算。

4. 强调发展，而不是探索、学习以及改变

成熟的公司需要执行现有的商业模式谋求发展，在这些模式中，客户群体以及产品功能需求都是已知并被反复验证过的。

而创业公司却不应该这么做，创业公司需要不断的探索，将他们最初的猜测及假设在实践中进行论证，在“探索”模式中进行公司运作。在探索的过程中，企业会不断成长，在一次又一次的实验中寻找到适合自己发展的、有益的商业模式。在这一过程中，多数创业公司初期的臆测及假设会被逐渐否定。

因此，那些依赖公司创立之初定下的产品路线发展的公司，没有在公司发展中注意学习及探索的公司，终究会为之付出代价。

5. 商业计划书不容变更

传统的商业计划书以及产品模式有一个很大的好处：它会提供给创始人一个清晰的发展路线图，指导他们在什么阶段要达到什么目标。财务上也会有各种各样的指标来约束，如损益情况、负资产情况及现金流量等等。

但问题是，这些指标没有哪个是非常必要的，因为它们不能促使创业者完成创业目标：找到一个可重复的、可拓展的商业模式。不可变更的商业计划书会限制创业公司谋求创新，在固有的模式上（无论对错）发展，这势必会影响创业公司取得成绩。

6. 岗位职责不清晰

大多数创业公司会从成熟的公司中借鉴一些岗位名称。但创业公司需要明白的是，这些岗位名称是依赖于成熟公司中成熟的商业模式之下的。例如“销售”一词，在运行良好的公司中，是指运用标准的产品介绍、价格、类目以及条件向已经熟知的客户群销售成熟产品的工作团队。

而在创业公司中，对这一词语不会有如此明确的定义，即便有，也并不是经过实践探索得出的，很多创业公司的岗位职责都很模糊。

创业公司需要能够发现用户需求的人，这类人一定对变化、混乱有较强的适应性，并且能够从失败中汲取教训，还要能够在有风险、不稳定环境中工作。

7. 死板地执行销售和市场营销计划

许多创业公司会高薪聘请副总裁及高管，希望他们能为公司带来效益。但往往这些管理人员及董事会成员会将目光集中在销售及市场营销计划的执行情况上，他们认为这些计划的执行能够体现出公司发展的情况。同时，他们也认为自己知道怎么做（并且认为自己就是被聘用来做这些的）。在一个成熟的公司中，这样做是完全没有问题的。甚至在一些拥有“现存市场”的创业企业中，这种举动也可能会奏效。

但是，在大多数创业公司中，过于注重销售和市场营销计划是不应该的。因为创业初期，多数产品都没有获得大量的用户反馈并进行修改完善，而且，大多数创业时所假设的用户需求可能是错误的，所以死板的执行销售和市场营销计划很可能会导致产品最终退出市场竞争。

8. 过早的扩大公司规模

创业初期，不少公司的商业计划、营收预期、产品模型等都能够按照公司预期轨道平稳发展。有的公司会在此时选择扩大公司规模。但事实上，此时的公司给予发展中的错误、学习、更新以及客户反馈的空间并不大。所以在这个时候急于扩大公司规模，很有可能给公司带来致命性的灾难。

9. 应对危机不利

创业公司隐藏的一些危机会在产品推出之后，拥有第一批客户但销售并未达到预期的时候逐渐暴露出来。

而这样的情况下，大部分创业公司应对危机的方案是：更换销售主管甚至负责销售的副总裁。然后，新的副总裁到任后会指出，公司之前的策略没有把握好用户需求，或者，公司的销售策略存在问题。由于新的销售副总是被聘用来解决销售问题的，所以市场营销部门需要重新服从一位认为之前公司制定的所有策略都是错误的主管。

如果新的高官能够解决公司的危机，那很好，但是，一旦新任高管的工作无法奏效，创业公司就容易出现周而复始的状况：出现危机、更换负责人、跟随新任制定的路线、出现危机、更换负责人……

真正的问题应该是：你的商业计划书是不是真正来自于客户需求？

商业计划书中多数的假设都是未加验证的，真正聪明的创业者，会在公司发展的过程之中，根据在实践中得到的经验和结果来不断修正公司初始的计划与商业模式。出现问题，不是被看做是危机，应该看作是企业走向成功的垫脚石。

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