你不得不佩服那些顽强的、富有奉献精神的、天真的人们，他们以为自己的生产力如此之高，可以在有限的时间内完成那么多事情，即便是产品发布时间推迟了几周、几个月，目标和项目拖延了几个季度，承诺从来没有兑过现，他们也在过度自信的祭坛上做出过残酷的牺牲——即便是这样，他们仍然会兴高采烈地演示他们的计划和策略，雄心勃勃，无比乐观。

为什么我们一直都相信自己可以完成那么多的事情?

每天只有24小时。即使协调成本已经降低到最低限度，你的工具、制程，以及敏捷性都无可挑剔，一天中还是会有大量时间被会议、状态更新、方向校正、修改、建立共识、测量、汇报等等所占据。生活中的各种变数也在削弱团队的能力。产假、陪产假、病假、年假、探亲假、精神崩溃、禽流感。还有一些不可避免的bug，导致出货在最好的情况下也是不负责任的体现，最坏的情况下甚至有可能带来危险。此外，你的团队成员还存在这样一些倾向：

· 人们往往低估工作量，尤其是当一周工作时数较长的时候

· 一周工作超过40小时反正也没什么用

·工作中断后需要15-20分钟或更长时间来恢复

·人们在工作时间里花了相当多时间做跟工作无关的事情

·人们在估计完成一个任务需要多长时间时准确度很糟糕，往往以为可以用较少的时间完成任务

如果你认为你的员工是例外，或者以为你可以通过某种方式约束他们，大大改进这种上述状况，那你也太傻太天真了。

过高估计生产力的恶果

· 甲团队告诉乙团队，他们要在t时间内完成X、Y和Z任务，然后甲团队只做了X任务，时间却花了2倍t。现在乙团队要在Y和Z任务上抓狂了。进度已经落后，只好加紧赶工。乙团队失去了对甲团队的信任，他们避免依靠甲团队开展工作，不相信甲团队口中说出的任何话，并认为甲团队完全不称职。过高估计生产力的恶果：破坏部门之间的沟通、合作和协作;危及所有需要多个功能单位合作的项目;经常无可挽回地损害同事之间的信任。

· 集团计划在本季度内完成10个不同的项目，结果他们同时开展所有这10个项目，愚蠢地以为它们可以给定的期限内全部完工。当然他们想错了。项目不可避免地开始出现问题。加班、绝望地重新分配资源，最后一分钟做出妥协，所有10个项目都半生不熟，延期交付。这对于项目4来说尤其可悲，因为它是10个项目中最重要的一个，如果大家都把精力集中在项目4上的话，它可能已经完成，而且完成得很出色。过高估计生产力的恶果：你无法完成最重要的事情，因为基于错误估计的并行任务安排会出现。

· 团队感觉到时间和资源比较宽裕，于是暗示或者明示大家可以用非核心项目来填补“空闲”。然后团队成员开始捣鼓一些有趣的、很酷的，但最终没有用的项目，因为它们跟公司的优先事项没有关系，无法获得资源。但是项目不可避免地吞噬了团队的核心项目工作时间。过高估计生产力的恶果：你会把珍贵的时间和精力分散在无关的、非核心的、低优先级的任务上。

· 管理层制定了一个公司策略，这个策略考虑到了大家可以完成多少工作。很多决定都是在这一策略的基础上做出的，比如预算分配，资源分配，招聘员工，并行产品计划。过高估计生产力的恶果：这意味着管理层会根据不准确的预测做出决定，设定目标，并判断所取得的进展。

走出生产力误区

你没有那么多时间来工作。你能完成的事情数量其实非常少，比你以为的少得多。而这些事情占用的时间却又比你预计的长得多。

你必须跟你的团队谈谈生产力问题，就像你必须跟青少年谈谈酗酒的问题一样。

· 先从思想实验(thought experiment)开始。下次看到有人展示路线图时，你就想象一下，如果每次发布东西都会推迟几周到几个月，那么你会如何更改优先级和资源分配，你会认为哪些东西很重要?

· 当你为未来三个月、六个月、一年做决定的时候，想想如果每件事需要花费的时间都比你预想的长一倍，会发生些什么事情。

· 挑战公司关于生产力的假设 ——当一个团队告诉你他们的目标时，你要让他们更严格地确立优先级，并削减待办事项列表上的项目。根据我的经验法则，你可以把待办事项列表上的内容削减一半，然后把剩下每个项目预估的时间延长一倍。大多数时候，这样处理后的计划都准确得离奇。就算会有富裕的时间，你也可以随时添加项目进去。事先减少项目，成本总是会低得多。

· 在生产力问题上，要培养实事求是的公司文化。你需要不断把计划、路线图、策略和它们的实际结果进行对比—— 这样大家就可以看到那些削减、推迟、或做得不好的项目有多么让人震惊。如果你从一开始就知道现实状况会是怎样，你的做法会有什么不同呢?只有不断用证据来展示我们的错误估计，以及我们在生产力上的错误观念，我们对神话的迷信才有可能改变。

· 减少并行任务，提倡串行任务，让大家在清楚明确的优先级下“劲往一处使” —— 这是一个很有用的技巧，可以有效地破解生产力神话，把精力放在“最重要的事情最先做”上。

· 通常情况下，永远都不会有人回顾关于时间和资源的最初估计及假设 —— 所以对于时间表、优先事项和计划是如何改变的，你要保持开放、持续的评估和沟通。一旦有了更好的信息，你就相应地更改计划，把计划不佳的代价缩减到最小程度。

要想把事情做好，走出生产力误区比任何工具、方法、咒语或者宗教都更加强大。它营造了诚实和重视测量的氛围，推动了更有效的决策机制，更明确的优先次序，并将资源与优先事项匹配起来。当策略、优先事项、努力跟现实状况保持一致时，你才能真正做到事半功倍。通过抛弃生产力谎言，更好地确立优先事项，制定计划，分配资源，我们可以更好地把精力集中在真正重要的事情上。

毕竟，那才是最重要的事情。

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