当Chris Gentile管理一座先进核电站的设计和工程时，他的哥哥请他帮忙解决一个不同寻常的工程挑战：如何大规模生产玩具用的全息照相。最后他完成了这项挑战，百万动作玩偶迷深感震撼，同时也彻底改变了他的职业道路。

此后，Gentile先后为玩具厂商，主题公园，电脑输入设备，电子游戏，3D网页图像技术，虚拟现实系统，管理新技术研发，以及相应的客户发布会和市场推广。这些产品的零售总额加起来高达52亿美元。

很可能你已经接触过他的一部分作品。如果你用过任天堂拳击手套(Nintendo Power Glove)，玩过迪斯尼世界的迪斯尼探索(DisneyQuest)—第一款主题公园中的沉浸式虚拟驾驶游戏，或者看过Cablevision的VOOM—第一个全高清电视频道，你就已经是他科技创造力的受益者了。除了这些，他会议室的墙上还陈列着他发明的各种玩偶、玩具、软件和其他产品。

所以，当我有机会和Gentile坐到一起，有几个小时向他请教，我感觉自己像个年轻僧人，一边爬山一边悟道。虽然我知道，在我有的两个小时内，我没有悟到全部的真谛，但以下是我所了解到的，如何产生一个能赚钱的突破性创意。

第一步：改变问题

有一次，一批研究人员向Gentile求助，把他们正在研究的机器人商业化。当Gentile走进实验室时，研究人员迫不及待的把Gentile带向他们的机器人，当时这些机器人正挥舞着手臂，尽力模仿人的动作。但是Gentile却被房间另一头的电脑屏幕吸引了，他看到屏幕上的火柴小人正在丝毫不差地再现机器人的动作。他问：“这是什么?”然后他得知这是研究人员开发的软件，可以读取并再现他们的动作。Gentile眼前一亮：“忘了机器人吧!”他把问题从“如何商业化机器人?”变成了“如何商业化这些软件?”这个创意创造了一种让动画更真实的新方式，被用于电子游戏和电影。

第二步：新的类比

和许多伟大的发明家一样，Gentile审视这个世界的方式是类比，通过各种鲜活的对比，连接真实世界和数字世界，连接个人生活和日常工作。例如他的最新项目Family iBoard的产生来自他的一个观点—Facebook已经变成了一个讨厌的购物中心，每个人都可以进入你的空间，浏览你的相片，逗你一下，加你为好友。所以Gentile萌发了一个更好的创意：你的房子是上锁的，只有当你的家人才能用钥匙开门，坐在一起，分享家庭相册。你的个人历史资料都将全部加密，包括你的照片，出生证明，甚至私房菜的菜谱，如果没有经过你明确授权，都将无法下载或者被分享。围绕新的类来比创建业务的美妙之处在于，它建立了一种内在的一致性，这是他人无法复制的。核心类比影响你无数个细小的决策，而后者又决定了你的产品和战略。

第三步：重用

我们总是在“发明”前加个“新”字，但最有前途的发明通常产生于重新定位已有的发明。 这个概念是伟大公司发展的基石，也是我最喜欢的谈创新的书《公司发展点金术(The Alchemy of Growth)》的核心思想，这本书阐述了许多伟大的公司都是通过利用在已有业务中积累的资产来建立新的业务。举个例子，迪斯尼的动画片为之创造了很多卡通人物，这些卡通人物又称为迪斯尼主题公园内容的一部分，后者进而为迪斯尼进军酒店服务业提供了经验。Gentile采取了同样的模式。

故事发生在他妻子怀孕的时候。当时他在育儿网站注了册，他和他妻子还只是在考虑买婴儿车时，网站已经开始刊出针对能走路的小孩的广告了。他觉得应该有个应用陪伴小孩的成长。这个想法催生了iBoard，他创建了该产品，给企业用户提供服务。比如财务咨询公司Ameriprise需要一个产品能伴随新咨询师的发展，新咨询师要经历一个漫长的认证过程，这个产品只告诉他们下一步该要做的事情。因为Ameriprise身处监管严格的金融服务业，它需要的是极端严谨的安全机制。在加入了这类机制之后，该产品就更能吸引唱片公司和雷克萨斯这样的公司，他们想要和他们的客户与销售商安全的沟通。Gentile在为企业用户服务中积累的能力，正是他打造Family iBoard的所需要的。

第四步：简略的检验

Gentile有很多点子，所以他需要能从中迅速筛选出金点子。关键在于，使用已有的模块，迅速廉价的验证概念。当初他萌生了“魔力手套空气乐队”的想法，做一种虚拟的演奏各种乐器的手套，他想要在大量投入研发经费前检验可行性。经过他的研究发现，高端科学家们正在使用“VPL 数据手套”，他解释说，这种手套可以轻易的转化，体现各种可能的消费级电子产品的会是什么样子，空气乐队只是其中一种。

我肯定过度简化了Gentile花几十年时间打磨好的一套流程。但是，即使我只是停留在公式的表面，可这个公式让Gentile发明了销售额高达50亿美元的各种产品，那么这个表面多少覆盖了你生意中值得注意的某个痛处。

问问你自己：

1. 如果把过去几个星期你不停地问自己的问题给倒过来，最后这个问题变成了什么?

2. 你的竞争对手在使用怎样的类比，而你有什么不一样的类比来战胜他?

3. 如果想要带来新的业务，你能重用现有或过去业务中的什么?

4. 如果你通过前面的1-3步获得了创意，你用什么简略的方法测试它的可行性?

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