知识工作不能用数量来衡量，也不能用成本来衡量，应主要看其结果。

3. 在一个知识型组织中，既需要管理者，也需要能做出贡献的专业人才。所以企业应建立对管理人员和专业人才进行嘉奖的并行阶梯，不能只重视管理人员的奖励和提拔，而忽视了专业人才。知识权威与职位权威都是非常重要的，知识权威所做的决策与高级管理层所做的决策具有相同的性质。

4. 一个企业中的管理者所必须面对的，非其本人可以控制的四类现实难题：

(1) 管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己。

(2) 管理者往往被迫忙于“日常杂事”，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。很多管理者被诟病“只抓具体业务而不抓总体管理”。哪些事情是重要的，管理者必须去做的，哪些事情只会分散他的注意力，这并不一目了然，管理者要学着去甄别做判断。

(3) 管理者本身处在一个组织之中，只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才有效，然而知识工作者彼此之间最难协调。对管理者的有效性而言，最重要的人物，往往不是管理者直接管理的人，而是其他部门的人，或者上司。一位管理者如果不能与这些人主动接触，就不能使这些人利用他的贡献，他本身就没有有效性。

(4) 管理者身处一个组织的“内部”，受到组织的局限。在组织内部不会有成果出现，一切成果都存在于组织之外。组织内部所产生的，只有人工和成本。除非管理者能付出特殊的努力，使自己与外界保持直接的联系，否则他必将日益局限于组织内部。组织规模日益扩大，并且看起来日益成功时，内部种种事物也越来越多，这些内部事物将占据管理者更多的兴趣、精神和能力，使其难以顾及自己的真正任务，无法为外界的客户提供有效的服务。

外部情况真正重要的不是趋势，而是趋势的转变。趋势的转变才是决定一个机构及其努力的成败关键。一位管理者如果不能有意识地努力去察觉外部世界，则组织内部的事物必将蒙蔽他，使他看不见真正的现实。而一般来说，只有组织内部的资料才是可以量化的，外部情况往往是质的性质，难以量化，是难以被电脑处理后呈现的，电脑只能反映已经存在的情况，所以管理者要多走出企业，去了解真实的外部情况。

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