别人都看好的事，他不会去做，别人不敢冒的险他敢。他说这一辈子做过的失败的事情很多，但只要不会让万达全军覆没，就都会去尝试。

　　在武汉一年中最燥热的日子里，长时间坐在空调房里的马克?菲尔舍没有机会感受外面的气温。他在4天时间里参加了35场会议来讨论武汉万达楚河汉街项目中汉秀和电影乐园的各项提议。他在结束一个会议后就要火速赶往下一个会场，这种热血的工作状态在万达非常普遍——这完全传承自他们的老板。

　　作为北京奥运会、广州亚运会、伦敦奥运会开、闭幕式的艺术总监，在未来的15年里，马克?菲尔舍只有一个老板——王健林。

　　文化产业铤而走险还是顺势而为

　　同样和王健林签订了“长期卖身契”的还有导演了拉斯维加斯“O秀”、梦秀和澳门《水舞间》的弗兰克?德贡及其团队。

　　王健林为了保证文化秀的独有性，他要求这些创作者未来很长一段时间内只能为万达工作，正因为如此，2011年，万达在全球的猎头费用为1亿元。但这个数字和王健林在楚河汉街10个文化项目上的预计投资80亿元相比，并不算高。以房地产项目为主的公司，将接近全年营收的十分之一投资到文化项目上，此前同行业企业还没有谁胆子大到这种程度。

　　几乎是在同一时间，在地球的另一端，美国中部的小城堪萨斯，AMC娱乐公司的员工见到了他们的新老板王健林，当王健林的私人飞机抵达堪萨斯的时候，AMC的员工佩戴着“福”字胸针来迎接这位新老板。

　　这家全球第二大的美国电影院线运营商AMC，在经历了长时间的亏损后，被王健林以26亿美元的价格100%收购股权。各界都不太看好这次收购，原因除了AMC此前长期低迷的市场表现外，最重要的是电影院线已在美国显现颓势。

　　王健林则认为这笔收购非常划算，AMC旗下5000块电影屏幕以平均不到300万元人民币的价格购买，这个价格已低于万达影城在国内的自建电影屏幕价格。

　　当然，最重要的是，这是王健林带领万达转型的最关键一步。长白山度假旅游、武汉楚河汉街、电影乐园、汉服秀以及逐渐延伸到全世界领域的电影等文化产业项目的同期执行，让万达正逐渐摆脱房地产开发商的名头。

　　外人不解，万达做商业地产做得风生水起的时候，为什么不在此领域精耕细作，而是突然转型大手笔投资文化产业和旅游。

　　在王健林看来，万达现在要做的，不是大家都认可的事情，而是那些少数人想做却不敢做的事儿。事实上，在北京万达广场的总部电梯中，你会经常看到“欢迎某某领导莅临指导”的标语，每年都会有大批的地方政府官员来到万达，试图说服王健林到当地投资建设万达广场，但是万达只能在这些项目中选择三分之一来执行。虽然继续做商业地产项目，万达在未来一段时间会有稳定营收且无风险，而转型做旅游和文化，前期投入巨大，未来前景如何却不可知。“未来5~8年，万达的核心竞争力是文化和旅游，到2020年，万达地产类收入要下降到45%以下。”王健林说。

　　王健林在哈佛大学的演讲中，面对提问者关于万达大手笔并购AMC的风险问题所作的回答，恰好可以诠释王健林的行事风格。“也许我会成功，也许我会失败，但是我这一辈子干到现在，失败的事情多了去了，只要不会让万达伤筋动骨，我都可以去尝试。如果一次失败可以让万达全军覆没，那我会慎重决策，否则我都会去做。”

　　2011年9月30日上午，武汉阴雨绵绵。但是这样的天气并没有对楚河汉街的开业造成影响。王健林在西装革履、膀大腰圆的保镖和助理的簇拥下出现在开业现场，他的身后有不下20人的团队，正前方10米之内没有人，而两边挤满了慕名而来的观众。

　　这样的情景上演在每个万达广场的开业现场。2012年，万达集团旗下有70多家万达广场、34家五星级酒店、1000块电影银幕、58家百货商店和45家量贩KTV开业。

　　在不需要出差的工作日，每天早上七点一刻，王健林都会出现在北京东长安街万达广场25层，穿过一个近40平方米的前台，推开厚实的真皮大门，经过一个带有更衣室的会客厅，来到自己的办公室。

　　在这个办公室里，王健林管理着自己的商业帝国。在2012年胡润房地产富豪榜中，王健林以450亿身家成为首富，排在他后面的是那些赫赫有名的房地产大佬。

　　但是未来，王健林可能不会在这份名单上出现——万达会被定义为文化产业集团，而非房地产企业。

　　2012年10月，万达拿到了做文化产业的注册批文，在北京注册成立了万达文化产业集团，预计年产值200多亿元。

　　这是万达的第四代产品。20世纪80年代，万达做旧城改造项目；20世纪90年代，万代做住宅开发；到了2000年左右，万达确定了订单商业模式的开发，做城市综合体项目。万达的每一次转型都提前一步顺应国家政策而行，也最终在国内房地产市场确立了南万科北万达的格局。

　　这一次，王健林又提前一步做起了文化和旅游产业。

　　万达的文化产业布局从2009年开始。万达院线在集团中的收入占2%左右，所占比重并不大，但是对万达的品牌传播起到了很大作用。

　　“在北京，很多人知道万达影院，但不知道索菲特酒店。”最初王健林听到这个消息的时候，“都要气死了，那么大个顶级酒店就在电影院旁边，没人知道。”后来仔细一想，王健林就释怀了，“文化产品具有不可比拟的历史穿透力。”

　　自2010年以来，万达投资超过百亿的项目至少有6个——收购AMC、4个巨型旅游地产项目和一个投资额超过500亿元人民币的武汉楚河汉街项目。

　　这些投资无一不是以文化和旅游为核心的。

　　2009年，万达为武汉市投资楚河汉街地产项目，彼时万达的产品核心还是“打造城市中央商务区”。项目的初期定位也是中央商务区，但王健林想来想去，觉得“和每个城市一样打造一个商务区太没有特色了，不如做文化类项目”。

　　在王健林看来，楚河汉街项目是万达在文化产业上，除了电影院之外真正开始找到感觉的转折点。

　　在万达自2009年开始投资的4个旅游地产项目中，根据情况增加了主题秀或电影乐园的内容。“从2009年开始做文化布局到现在，我期间的辛苦和投入是惊人的，如果我做成功了，别人再来模仿，那就已经晚了。”王健林这样描述万达的转型。

　　万达的这步棋下得有点险，一直以来国内文化产业的特色都是小、散、乱，有几千万的投入就已经是“大项目了”，而王健林要做的是“世界一流”的文化项目，甫一进入，就行大手笔的投资。

　　“文化的影响力是无穷的，远不是一个商业中心、上万平方米的住宅可以比拟的。”王健林说。但是同行都为他捏了一把汗，万达目前主要的盈利点仍在商业地产的租售上，而作为未上市的地产企业，万达的资金链来自“盖房——抵押贷款——继续盖房——继续抵押贷款”的模式，万达逐渐放缓商业地产的发展步伐，把大笔资金投入到成本回收较慢的文化和旅游产业上，似乎有点“悬”。但王健林仍信心满满，在各种公开场合，豪情满怀地表达自己对文化和旅游业的未来前景非常看好。

　　商业转型四步积累起巨额财富

　　在坊间传闻的叙述中，王健林被描述为一个“红二代”，父亲是参加过长征的老红军，解放后官至西藏自治区副主席。王健林年轻时参军，在28岁时就升至副团，转业后，依靠从小耳濡目染的政策敏感性，王健林每次都在最恰当的时机为万达做出了最正确的战略决策。

　　与同时代的一些房地产企业家不同，王健林从小没有吃过苦、受过穷，创业后，也没有遭遇过“生死存亡”的企业危机——他一直都是顺风顺水、快意恩仇地闯荡商海。

　　不可否认，王健林的成功最重要的一点就是对政策和国家建设方向的正确把握。他自己也不止一次说过：“做企业一定要顺应国家建设方向，借国家发展之势才能事半功倍。”但是，能够解读未来国家政策方针者众，为什么成功者寡呢？原因可能就在于敢于实施的人很少。

　　万达的每一次调整和转型，在公众看来，王健林都很“激进”。

　　将时钟调回到24年前的大连西岗区区政府主任办公室中。

　　34岁的王健林坐在办公室中沉思，他在做一个决定。此时的王健林刚刚因响应国家“百万大裁军”的号召，从部队转业来到这里不到一年，已经闲得“发慌”了。他想要去濒临破产的西岗住宅开发公司，去那里做一些房地产开发项目。

　　难倒王健林的是100万的注册资金，他前思后想，最终向某国企借了高利贷，利息达每年25%，限期5年内还清。王健林的同行朋友都认为风险太高、投资太大，王健林则认为，富贵就要从险中求，“如果一件事周围所有的人都同意你去做，那你千万别做，如果只有少数人认为可以做，这少数认可的人中还有一部分没有胆量去做，那你就可以去尝试。”

　　开发房地产项目需要政府指标，王健林拿不到这个指标，但是政府在做的旧城改造项目却无人接手。当时的改造成本为1200元每平方米，而那时大连房价最高的也仅为1100元每平方米。

　　王健林接手后，做了几点创新——暗厅改成明厅，安铝合金窗、装防盗门，每户配洗手间，这些现在看起来似乎很平常的改动，在当时可是要冒很大风险的，“那个时候，只有局级干部的住房才可以配备洗手间，因为这个，我还差点被纪委调查。”

　　最终这个项目1000多套房子在两个月内全部卖光，王健林获得了人生的第一桶金。

　　1992年，邓小平南方谈话后，王健林看到了南下的前景，当时万达占大连房地产25%的市场份额。而当时的政策还不支持民营企业在外地发展，王健林则觉得“看准了就要去干，留在大连虽然可以生活得很好，但永远都是一家地方性的企业”。

　　从1992年在广州注册公司进行全国范围的住宅项目建设开始，到现在，经过20多年的发展，万达的项目已遍布全国90个城市。

　　2000年，跟着王健林一起创业的两名员工分别得了很严重的病，那个时候没有社保，都是企业自己掏钱给员工治病，万达为此一共花了200多万元。这件事给王健林的刺激非常大，“再过二三十年的时候，创业期的这些员工都老了，需要看病的员工会更多，而房地产企业一个最大的问题是现金流不稳定，资金都押在项目上，一旦遇到国家政策的调整会更麻烦。”

　　事实上，世界上没有一家做住宅的企业是百年企业，城市化发展到一定程度，其需求一定会下降。于是，王健林决定转做商业地产，“最起码盖房子这部分我们是懂的，其次就是找好的合作伙伴”。

　　王健林首先盯上了沃尔玛，在与沃尔玛进行了为期一年的“异常艰苦”的谈判后，对方客气地回函“有兴趣合作”。

　　“第一次上门和沃尔玛的人谈，被一口回绝了。一次一次上门谈，花了一年时间，对方才同意试试。”

　　在沃尔玛同意试试以后，万达在一年内，让沃尔玛在全国6个城市“试”了6次，之后，更多的全球连锁企业也表示“有兴趣试试”，于是万达“订单商业地产”出炉。事实上，在初期沃尔玛同意合作之时，几乎是以“半租半送”的情况落户于各个城市的万达广场。万达转型商业地产之初，成本回收主要是通过租金来源支持，想要通过主要合作者沃尔玛收回成本，时间会相当漫长。

　　初期，万达的做法并不被同行看好，大家觉得怎样快速收回成本是个很大的问题。以2010年为例，万达全年营收为770亿元，租金收入却不及营收的10%。

　　有趣的是，此模式意外地得到了各地方政府的欢迎。一个超市加上一个购物中心，周边再配上写字楼、酒店、公寓、电影院和一个商业中心。“一个万达广场，一座城市中心”，万达广场18个月的工期，让政府官员在任期间就可以看到项目的完成。

　　当地方政府来找王健林去做的时候，万达就占据了主动权，巨大的优势也显现了出来——最终可以以“至少便宜一半”的价格拿到土地。

　　2008年，在“4万亿”政策刺激下，地方政府急于卖地，银行急于放贷。王健林拍板决定争取多拿地，管理团队表示“再讨论讨论，不能着急”，王健林大呼：“你什么时候看到过银行急着放贷的时候了？这是一个好机会，以后不一定会有了！”

　　“很多人被形势吓怕了，不敢拿地，只有我在公司说要大干。”

　　2008年年底，万达抢了十几个项目，2009年年初，又抢了十几个项目，土地的价格低得惊人，在上海和南京这样的城市，当时的拿地价格仅为1000多元每平方米。

　　在万达，王健林做的决定没人敢提出异议。“如果王总心情不好，有些事情就不敢汇报。”万达的一些副总在见到王健林的时候会“战战兢兢”。

　　在王健林看来，因为自己既是万达的创始人、大股东，又比较强势，很容易形成“一个人说了算”的局面。在这样一种管理氛围下，对王健林有一层隐约的约束——他永远不能犯错。

　　但无论是个人行事还是企业发展，“谨慎”“安稳”这样的词语从来不会出现在王健林的身上，王健林一直都是高调而热血的。

　　王健林是狂热的足球爱好者，在大连投资足球的时候，他拎着装满现金的密码箱来到球场上，万达上半场输了球，他拍着密码箱说：“下半场扳回来，奖金翻倍。”

　　1992年，王健林敢于押上自己的全部身家800多万元购买傅抱石的一幅画。

　　虽然万达在此之前一直“顺势而行”，历经几次转型后，顺利走到今天，但未来，王健林要为30多万名员工负责，他是否仍可冒险而为？

　　资本市场王健林到底缺不缺钱

　　在王健林24年的从商生涯中，最让他有挫败感的一定是与资本市场的对接问题。

　　在此前的一份媒体的公开报道中可以看到，王健林持有万达集团100%股权，本人实际控制的万达商业地产的股权比例高达62.1%。财富榜上的富豪获得巨额财富的路径以通过IPO后获得回报、跻身富豪之列为多，而万达集团旗下目前并无上市公司，根据王健林在万达的股权持有状况，可以说，万达是王健林的。

　　就是这位万达的持有者，这些年来从事的却是现金流最不稳定的房地产行业。万达一直都没有上市，王健林也一直试图打开其他的融资渠道。

　　2004年，万达尝试将旗下住宅产品打包在香港发行房地产信托投资基金(REITS)，但最终因物业租金回报率不理想而放弃。2009年，万达开始筹划在A股上市，就在证监会受理万达上市申请的情况下，行业遭遇房地产宏观调控政策紧缩，万达的上市计划搁置至今。

　　根据商业地产的普遍规律，一个项目开发资金的20%由房产商支付，约60%由当地银行贷款而来，另外的20%则由主力商业店铺自己投资。虽然，万达发行了十几只信托产品，募集了几十亿资金，但这个数字对于万达的在建项目规模来说，也只能是杯水车薪。

　　此前一位知名公司的商业地产部门负责人曾公开评论：“万达之所以以年建20个万达广场的超高速发展，是因为它不能慢下来，只有快速开业、销售、抵押贷款才能保证资金链的安全性，如果慢下来，开工数目减少，会对团队造成冲击。”

　　万达的管理团队人人都在“卖命”，为万达开发管理系统的朱战备一年开发了40多套ERP系统，刚刚离职的万达百货总经理丁遥在一年时间内开了20多家百货店。

　　王健林一直在强调速度，“万达必须再快一点，必须要快。”

　　2012年王健林荣登胡润地产富豪榜之时，万达在建的项目包括50多家万达广场，长白山、西双版纳、大连金石等巨型旅游地产项目，此外还有投资500亿元的武汉中央文化区。

　　对王健林来说，未来文化旅游地产项目的资金回收是他目前最需解决的问题。以长白山旅游区为例，在荒无人烟之地修建巨型度假村，虽然可以以“零地价”拿地，但是万达仍然投资了几十亿，度假村中的配套住宅售价在3000~4000元每平方米。未来万达如何收回成本，这一次，王健林仍能“在险中求得富贵”吗？答案仍不得而知。

　　2013年春节将近，王健林一有闲暇时间就会在自家的顶级KTV中苦练唱功。每年王健林的歌曲都是万达春节联欢会的压轴曲目。

　　新年伊始，摆在王健林面前的除了那些头疼的运营问题之外，现在还多了万达的传承问题。王健林的儿子王思聪自英国留学归来后，一直担任万达集团董事，自己在外投资竞技游戏产业。

　　对于财富传承，王健林自己也很混乱。今年59岁的王健林，给自己留了十年时间，在这十年间，王健林打算建设职业经理人团队，寄希望于未来可以通过家族信托的方式传承财富。此外，王健林还曾说：“我给他(王思聪)两次失败的机会，两次失败后就要老老实实回归万达。”

　　十年前的王健林，穿着格纹西装，留着那个年代的时髦发型，胳膊下夹着公文包，是“乡镇企业家”的形象。现在的王健林，坐拥财富，光芒更劲，他是价值7800万的全球唯一的SUNSEEKER 108英尺特别版豪华游艇的主人，辽B88888是他在大连的私用车牌号。他直言自己不信佛，但是捐赠了10亿元给南京重建大报恩寺。自己在唱歌之外，还爱好写诗，很多场合偶有所得的诗作，让他的助理们为如何发表而挠头。

　　王健林希望自己退休后由自己来写自传，因为“枪手理解不了我的思想和我的感受”。

　　万达文化产业集团旗下共有11家公司，涉及9个行业，包括中国万达院线、美国AMC影院公司、万达影视传媒公司、万达德贡舞台演艺公司、万达电影科技娱乐公司、大型主题公园公司、万达美术馆、大歌星连锁量贩KTV以及财经类周刊《华夏时报》、商业类月刊《全球商业经典》和《大众电影》杂志。王健林在万达文化产业集团成立仪式上透露，根据全球知名咨询机构罗兰?贝格的报告，万达文化产业集团2012年收入将进入世界文化企业前40名。王健林表示，万达文化集团计划2016年收入达到400亿元，进入世界文化企业前20名；2020年收入达到800亿元，进入世界文化企业前10名。

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