很多中小民营企业的创业团队在发展初期，大多是碍于面子，没有明确提出将来具体的规范化运作方案，等到企业发展到一定规模时就开始为利润怎么分配等问题而发生争执。

为了避免创业团队在今后的组织行为中因为利>益分配、企业决策等方面产生分歧，在创业团队形成之初，应该通过公司章程或者协议的方式，确定公司发展目标、业务领域、出资及退股原则、利润分配方法、分歧解决原则等等。

案例一：规范运作的典范――上海复星

上海复星高科技(集团)有限公司是目前上海市做的最大、也可以说是最好的民营企业。而他们的创业团队最初是由五个人组成，现在还是这五个人分管集团的不同企业。复星之所以运作的这么好，是因为他们的创业团队之间实行的一直就是规范化的运作。复兴副总裁梁信军认为团队决策不同于集体决策，并举了这样一个例子。在集体决策的情况下，投资500万办一件事，需要8个领导画8个圈才能通过。其中，最有专业水平的2个人认为肯定可以做，画了圈；而有1个最不专业的人因为不懂这件事，不敢画圈。最后，决议没通过，实际上这件事就是按着不画圈的人来决策。所以，这种集体领导结果是：团队对外表现的任何方面的智商，永远是团队当中智商最低的那个人的，这样一来，团队的竞争力就很差。而团队领导就是，把最专业的事情交给最专业的人去做。同样还是500万投资，在决策时，最专业2个人发言之前，其它5个人先发言，表明自己的态度，再由最专业的这2个人发言。听了两拨人的辩论后，团队中的领导再做决定。这样，团队对外表现的永远都是最高智商的那个人的水平，企业才会倾向于做最正确的决策。

案例二：新华新的“一票否决制”

北京新华信企业管理咨询有限公司从最初的三个人创业开始，就一直保持着管理团队的团结和合作。新华信早期创业时在管理上实行“一票否决制”，意思就是说，公司在重大问题的决策上，只要三位合伙人中，有一位通不过，该问题就被搁置，这种决策机制在很多时候虽然会浪费一些时间，但相对地却保证了公司的稳定发展，可以保证新华信公司在重大问题上不会出现投资失误。公司还给与一些高级管理人员持股、入股的回报，不断地让更多的人拥有股份，变成新华新的合伙人之一，最终形成一个核心的合伙人兼公司骨干的团队。

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