文|《创业家》记者饶宇锋

如何才能抓住全球增长最快的中小企业，你首要做得就是必须换个角度来看待他们，IBM全球中小企业事业群大中华区总经理黄建新的观点是：IBM不再认为它们是个小企业，IBM认为你会是一家大企业，但是它正处于大企业的初级阶段。IBM在帮助一个有梦想的创业家实现他世界五百强的梦想。

经济低谷期也许正是这些拥有梦想的创业家快速扩张的最好时机，但是从零到壹易，从壹到卓越难，在实际的操作中他们大多步履维艰。

对于这些拥有梦想，富有激情的创业家们，IBM希望给他们带来三个关键的提醒：

战略设计，必须首先把握产业的脉搏；

不管在任何时候都不要放弃你的目标，它决定了最终你能走多远；

专业合作伙伴的帮助，决定了你未来事业发展的高度。

附：净雅集团资料

净雅集团创立于1988年，以经营胶东活海鲜为主体的大型餐饮企业联合体。目前净雅在山东、北京两地迅速扩张发展，拥有总营业面积9万平方米，员工近3000人，总资产16亿，是民营企业集团中首家无地域名称限制的集团公司，是中国商业联合会常务理事单位，中国餐饮百强企业。

菜品特点：源于千亩养殖基地及渤海湾的海产原料，主导产品以胶东活海鲜为主要原料，以海鲜珍品的高档菜为主。

净雅计划在未来的一年在北京、济南、临沂、天津、青岛、太原、郑州再开14家正餐或自助餐馆，3年内开40家新店。

案例：

净雅的挫折

净雅集团是一家主做高档海鲜自助和正餐的餐饮集团，以胶东海鲜为主要原料。北京和山东目前有9家全资的子公司，均为高档正餐。计划未来3年之内再开40家店，现正处于一个迅速扩张时期。

创始人张永舵具有典型山东汉子的爽直性格，从做包子铺起家，至今已经有超过20年的餐饮经验。他心存抱负，希望在自助餐和正餐两个餐饮连锁经营上给客户提供一个标准化服务管理的平台，打造一个具有中国特色的餐饮管理模式，一个典范企业，并希望有一天能够成为像麦当劳一样具有强大管理体系的连锁企业。

大约在两年前，张永舵开始思考如何将净雅快速做大做强的问题。他意识到餐饮企业是一个100-1=0的企业，即使整个服务的过程做到满分，可是只要一件事情做得不好，这个客户体验就等于零。吃得先不说，光是结账的时候问一句用金卡还是普通卡，客户就可能会感觉不爽，整个这顿饭就全白吃了。所以，他希望有一套高效的管理体系能支撑起企业快速扩张的步伐。

从2006年4月到2008年4月，张永舵亲自带领净雅高层开始潜心设计净雅的企业内部管理。历经三年的摸索，净雅通过自己团队的努力进行了全面的流程制度体系的梳理和再造。但这个新体系并没有坚持多久，由于对企业管理与制度的“完美追求”使整个体系在实际运营时并没有达到预期的效果，从管理复制性到流程结构化等方面仍显不足，成效有限。

未来五年将是中国内需市场快速增长的阶段，试图大展鸿图的张永舵寄望IBM能够帮助他抓住这一机?会。

净雅遇到的问题

净雅本身正处于从成长期向成熟期转变的过渡阶段，正经历着从职能管理面向业务流程管理转变的阵痛；

净雅近年来业务的高速成长给净雅的组织发展和管理带来挑战。

扩张期的管理重建

缺失高效的管理体系是快速扩张后的中小企业的通病，经济低迷期正是弥补这一短板的最好时机

口述|IBM（中国）运营战略首席顾问白立新博士

2008年是净雅创始人张永舵创业20年来最难受的时期，因为他的威信受到挑战，“我跟大家说两年的时间只要做好这件事之后一劳永逸，大家再也不用这么辛苦了，但辛苦了两年依然没有实现”。所以他希望能找到IBM或者IBM这样的公司帮净雅重新建立一套体系。

我们开始帮净雅做企业战略咨询。最初，我们提出了一个很经典的方案，包括流程再造、蓝图的梳理，加上ERP系统。看了方案，张永舵并不满意，他告诉我们一个数额，表示只要不超过这个数字他都可以接受，他想做得更多，他想做投资、做人力资源，他想做很多很多的事情。

我们开始重新帮助净雅做更深入地梳理，简单地说就是把净雅所有的部门做一个流程化的梳理，帮助净雅从现有的职能化管理向流程化转型，目的是实现他的战略目标。在财务、采购、人力资源、基建、物业、产品、客户关系7个部门帮他做企业流程化的梳理。每个部门IBM都派了一个非常资深的顾问去深入调研，整个项目为期6个月，帮他们梳理整个管理体系。同时确定采用金蝶的ERP应用平台，IBM作为项目实施与管理。

实施的过程当中，我们会经常过去看一看。差不多每两个星期就会跟张永舵总裁有一次沟通。当然不是白去，多少会带一点见面礼，所谓见面礼就是脑子里会带几个想法。

1.战略

未来战略的核心能力是战略并购，这才是真正快速扩张的能力。

我问张总，你的战略我没看明白。现有的战略发展得不够快，不足以支撑你快速的扩张，净雅未来最核心的战略能力到底是什么？

我们反复讨论，不断用其他的案例启发他，最后的结论是：净雅未来战略的核心能力是战略并购，这才是真正快速扩张的能力。而之前他考虑最多的是我的服务、我的菜品、我的客户关系。我们的判断是这些组成了过去20年净雅的核心能力，成就了净雅的今天，可是如果要再进一步，实现你的理想就需要一个全新的视野。确定了战略，接下来就是商业模式的设计。

要超过麦当劳，就需要明白麦当劳的商业模式中的核心价值是什么，未来你有什么样独到的商业模式；

不断地创新菜品，不能拍脑袋想，而要用科学的方法。我们会讲华为的一些故事来做启发；

确定了并购的思路，但不能摸着石头过河。我们用做过的一些成功的战略并购案例启发和辅导他，推动他们去向更大的企业目标发展。

从他的战略需求出发，我们梳理出了三项工作加入到流程建设当中。

2.文化

好的企业文化一定要具有复制能力，员工才能按照共同的方式跟你一块做。

净雅是一个强调文化管理的公司，但最初我们却很难看明白，我们为此和张永舵进行了反复的沟通。我们的判断是净雅的文化很好，但是效率太低，即传承的速度太慢，不能很快地造就出一批思维方式工作方式和他一模一样的人。现在，你的员工和你的思维方式很吻合，可是那是他20年来手把手带起来的，如果到了IBM这样的规模，管40万人或者未来管四4万人的话怎么办？好的企业文化一定要具有复制能力，员工才能按照共同的方式跟你一块做，由此他提出了“文化复制能力”的概念。在此基础上我们开始做梳理。

净雅的文化有独到的地方，比如公开批评，下级对上级都可以直接提意见。他希望把这样的做法在整个公司传承开来，但是缺乏制度；

是领导力发展；

人力资源体系的建设，薪酬、绩效。

到了今年3月，第一期项目基本完成，张永舵表达了更深入合作的期望，他对IBM的期望就不仅仅是派几个顾问过去，他希望不但能跟IBM的高层沟通，也希望IBM的专家对他能有持续的关注。

从这个时候开始，净雅跟IBM合作的基调就发生了变化。在之前合作的基础上，IBM重新为净雅规划了六个项目辅导方向。

比如品牌，我们分析了一个餐饮行业客户的案例，它同时也是净雅的竞争对手，这个竞争对手的品牌做得异乎寻常的好，可是运营做得很差，净雅正好反过来，净雅的运营是异乎寻常得好，但品牌差。这个案例对他的启发很大，他觉得确实是这样。因此，净雅意识到了企业品牌的重要性，希望通过IBM的帮助实现品牌高度和认知度的提升。

看准你的产业指针

IBM之前的客户基本都是年销售规模在10亿元以上的客户。和我们现在面对的这些中小企业有很大的不同，我们差不多会跟他们开两个会。

第一个会叫产业指针。每个产业都有它自己的特点，产业指针相当于一个产业的模式，比方说某些产业是需要产品领先，如英特尔这样的技术性的公司，某些公司要看你运营卓越，就像中国许多的制造业一样，他们要最低的成本。还有一种是贴近客户，像麦肯锡、IBM就是贴近客户。换句话说同一个产业中大家采取不同的策略都可能取得成功。

比如在PC产业，指针的这头有苹果，不断推出新的产品，运营这块是联想，贴近客户这块是惠普，惠普有一个著名的广告，叫“PCispersonalagain”，表明了电脑再次回归个人，个性化。同样一个产业，会有不同的方式，而这个方式又不是固定的。一般一个产业刚开始的时候指针会在一个地方，过一段时间之后，新品推得差不多了产业指针会转，这时候会有企业开始追求卓越的运营。卓越的运营追求到一段时间之后，指针又会转，大家开始追求贴近客户。贴近客户到一段时间之后又需要新的产品。整个指针就是这样处于不断的变化当中。

我们跟中小企业开的第一个会就是找准你的指针，你的产业指针有哪些，你在哪儿，你的产业指针转到了什么样的位置。这个会基本上会开一天，其实质就是跟他讨论战略，告诉他要朝哪个方向走，能走多远。

第二个会我们会跟他谈整个管理模式。我们会画三个圈，一个是你的商业模式，一个是你的运营模式，一个是你的管理模式。这三个模式一定要有交集，而且这个带交集的圈一定要和产业指针结合在一起看。这块中小企业容易犯的一个错误，我们叫企业文学化。

企业做到一定份上，比如净雅，领导人会觉得不能靠人治，要法治，就要流程，就要体系，结果一不小心就把企业当一个文学作品来操作了。体系做得很好，ASP、流程、沟通什么都很好，可是最后发现没有用。

要避免企业文学化的问题，你要首先把这三个圈想明白。对你来说，你的商业模式和你的运营是连起来的，你的运营模式和管理模式是不是能整合在一起，这三个是不是有交集，是不是有一个结合点在一起。这块可以暴露出很多的问题，看到了这些基本上就可以指导你后期要做什么。这是做流程的基本的原则。

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