我的职业生涯算是在大公司度过。我曾经在很长一段时间主管EventMarketing(事件营销)，到全世界参加展览会。当时只有一些像爱立信、阿尔卡特、思科等大公司的展台，我才会去留心观察和学习，小公司的展台我基本不看。

但自己真正创业后情形便截然不同。2008年的秋季高交会，我非常认真地流连忘返于一个个小公司的展台，发现非常多的创新的产品和商业模式；我也变得很喜欢看《创业家》杂志里那些小公司的成长故事。如果按过去的观点，小公司如此艰难起步去做的事情，大公司很容易实现。如果腾讯当初卖给了中国电信，可能就没有今天风靡天下的QQ。企业的丛林法则，老虎有老虎的地盘，兔子也能吃到草，这个森林才会生机勃勃。大树底下没有美草，这是大企业的哲学，很多企业做大后，自然想到构筑垄断的优势。垄断往往不能持续太久。垄断往往会产生高利润，高利润又会吸引更多的资金、优秀人才进入这个行业，去打破垄断；况且，企业一旦进入优势地位，又会懈怠；构筑的优势及核心竞争力随着时间和环境的变化又会丧失。这就是我的体会：大公司的彼得原理。

彼得原理是美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论：在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。公司其实也存在彼得原理，每个公司在其成长和壮大的过程中，最终丧失其原有优势。所以，大公司也不断有重组、再造和垮塌。

因技术而生，因技术而死。Lucent的贝尔实验室，曾经发明了晶体管等划时代的产品和技术，也诞生了数位荣获诺贝尔奖的科学家。但他一味地追求技术的领先，而忽略了实际的客户需求。一方面被思科这样的公司占领了互联网技术的制高点，一方面失去了中国公司在成本上的竞争优势，最终走向衰落。

因成本而生，因成本而死。福特在上世纪的20年代，发明了流水线生产模式，大大降低了生产成本和提高了产品质量，使汽车这样的奢侈品飞入寻常百姓家。但进入21世纪后，由于高昂的人力资源成本，以及要支付巨额的退休金，企业丧失了成本优势，最终走向破产的边缘。

老虎撒尿划定周围上百平方公里的地盘，但阻挡不了兔子、羚羊、狐狸、狼对它的地盘的侵蚀。

小公司以其快速响应、对客户需求的准确理解、本地化服务以及创业的激情，不断地发生、生长和发展。

手机业以前是一个科技密集型和资金密集型的行业，以规模取胜，市场长期被少数几家西方公司所占据。在2000年初，国内的家电厂商及联想、波导等企业开始在中国市场发起一轮轮攻势，但都不太成功。一方面，西方公司早已将生产转移到中国，在生产成本上，中国公司没有优势；而且西方公司单款产品向全球发布，利用全球渠道销售，单款产品动辄销售数百万部，而国产厂家单款产品仅仅几万部到几十万部。摊到每部手机上，成本成为劣势。靠成本打赢对手的中国家电厂商，失去成本优势，往往就一筹莫展。另一方面，手机技术相对复杂，国产手机返修率明显高。没有技术优势又没有成本优势，更没有品牌优势，再加上6年前手机还没有成为大众快速消费品，国产厂家铩羽而归。

这两年，西方公司如诺基亚受到中国公司的冲击，主要是来自“山寨机”的冲击，一个个规模很小的Designhouse，开始占据低端市场。山寨机的崛起，大的背景有两点：联发科等台湾芯片厂商发布的手机芯片，大大降低了手机的技术门槛和提高了手机的可靠性，降低了手机的成本。另一个原因，随着手机的普及，手机已经成为一个快速消费品，用户更换手机的频率越来越高，一个手机用几年的时代已经过去了。山寨机厂商具有快速模仿能力，技术创新速度，以及技术的集成能力，CMMB（移动电视）刚出来，市场上就有了带CMMB功能的手机，这些都受到了用户的青睐。以前，诺基亚这些西方厂商打击TCL这种类型的厂商，还有招数；现在，陷入山寨机的人民战争汪洋大海中，却只能一点点被蚕食份额。其实，中兴、华为也就是个大的Designhouse。

我讲讲我接触的几家创业公司的故事。

HI公司是一家做高速数据卡的公司，公司老板王总曾经在国内一家著名的IT公司工作。2008年初，我拜访他，他说2007年公司销售收入是2000万，2008年将做到1个亿。王总创业6年，没有买房也没有买车。每当想买房、买车的时候，王总说用这个钱又可以再雇几个研发人员，加快产品的开发速度；也可以再买些物料，多生产一些产品。我给他介绍银行的主管，也给他介绍客户，这一切都出于我对他的尊敬，并没有其他目的。2009年元旦，我打电话给他，他说差一点完成了9000万。他们成功的秘诀就是将产品做得适配性最好，成本压得最低，市场由代理商去做。经常是7、8家公司投标，一半以上是OEM他们的产品。王总毕竟在大公司工作过，非常懂得构筑整个产业链的优势，获得了上游芯片厂商的支持，结成了战略合作伙伴。同时，也非常重视团队建设，由于自己有研发背景，就请人来做销售副总，财务也请专业人士。

我和国内一家风投公司的主管去看HS公司，HS公司生产微波射频器件，在这个行业它是起步较晚的公司。然而，最近3年都超过100%的增长，2008年已过亿。没有豪华的管理团队，没有太高的技术门槛，也没有先发优势，很难解释他为什么成功。公司老板林总带我参观他的公司，他说，我这里没有一个闲人。500多人的公司每个人都在忙碌着。他们成功的秘诀就是生产工艺的改进，通过自己做模具降低成本，各产品之间尽量共用模块，只做几款量产化的产品，在市场上被称为价格杀手。但是，由于单个产品量大，又大大降低了采购成本，毛利还挺高。林总说2009年我们肯定到3个亿。林总很拼命，每天都要换3块手机电池，经常2、3天纵横几千公里四处拜访客户，其经营理念也非常简单，就是量产降低成本。

QQTD是一家做软件的公司，他们做的产品和微软竞争，也没有什么营销人员，产品在证券行业占有率80%。我问公司创办人李总：你为什么能打赢微软？他回答我：服务。我的工程师现场开发能力很强，客户很多个性化的需求现场解决。另外，软件的开放互通性很好，叠加在原来的办公平台上，不需要客户改变什么，客户的决策难度降低。而微软这样的大公司总是拿小产品去钓鱼。李总说明年我们肯定100%增长。

虽然是经济危机的冬天，但是还是有很多生机勃勃的小公司。他们要么在某个细分市场上采用压强原则，获得局部优势；要么准确理解客户需求，通过本地化服务构筑竞争优势；要么弱弱结合，产生1+1大于2的效益，抱团过冬。这使得他们就像兔子、羚羊、狐狸、狼一样，能够穿越老虎占据的地盘。

这是一个创业、创新、创富的时代，也是一个充满梦想和激情的年代。

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