在日本，UNIQLO店长是个令人称羡的工作。UNIQLO将店长分级，等级最高的「超级明星店长」与「明星店长」，平均年薪可达1,000～3,000万元日币，相当于台湾一个外商公司总经理年薪。为了吸引台湾人才，高坂武史也提出同样诱因，计画培养台湾出身的店长。

　　为什么店长型人才如此重要? UNIQLO选拔店长时，又从那些指标来评选?一路从店长当上CEO的高坂武史亲自说分明。

　　Q：根据UNIQLO的全球计划，预计未来将招募多少店长型人才?

　　A：UNIQLO的目标，是2020年开到全球4,000家分店，对照现今全球约950家，预计未来10年，还要再多开3,000家分店。这些店都将是大型店，1家店要有2～3位店长才能经营，因此，UNIQLO全球预计还缺少近1万名店长。

　　近期我们也积极在台湾寻找人才，希望这些人才不只在台湾发挥能力，更能活跃于全球市场。包括日本、美国、欧洲等，都可能是台湾人才未来的工作地点，最理想的状态，则是尽快出现能取代我位置的人(笑)。

　　Q：为何UNIQLO如此重视店长型人才?日本总部的经营会议，还特别邀请表现优秀的超级明星店长参与?

　　A：零售业的根本是店铺，这是唯一能创造营业额和利润的地方，总部是只花钱，不挣钱的(笑)。所以对我们来说，最重要、最有发言权的岗位就是店长，不是坐在总部的我。在UNIQLO成为店长，是升迁的必经之路。

　　假设你想在服务业有所贡献，不能连一个店铺都不了解。光了解还不够，还要了解得透彻，知道如何经营好一家店铺，及服务好眼前每位顾客。即使企业不给你去做店长，你都要举手去做这个工作，才可能真的在想法上更接近这个产业。

　　Q：UNIQLO对店长型人才有什么特殊要求?

　　A：真的要说人才要求，可以说100条，但我认为最重要的是，这个人想不想跟公司一起成为世界第一，想不想攀登世界最高峰，所以具有远大志向是最重要的条件。其他还包括是否具有全球化眼光。假设你只想在台北做点什么，就不可能在UNIQLO全球脱颖而出。是否具备服务业精神、革新挑战能力、学习能力、不服输等等，这类的特质条件。

　　经营好店铺，还要能影响别人

　　Q：UNIQLO日本的超级明星店长(Super Star)与明星店长(Star)，年薪是1,000～3,000万日币，台湾店长是否也可能达到这样的水准?

　　A：我们希望台湾人才能在全球各地发挥能力，所以我们对人才的培训条件会尽可能全球统一，平均薪资也会朝向统一化发展。只要这个店长达到全球标准，不管你在台湾或中国工作，都能拿到跟日本同等级的薪资。

　　不过，即使在日本，能拿到那样高年薪的店长并不多。因为这些店长除了能经营好自己的店铺外，还能影响全店铺的人，同时执行创新想法，影响其他店铺。若我只提高自己的店铺营业额30%，说到底只是1家店的成长，但如果我能影响全店人员，甚至其他店铺，效能可以乘以好几倍数，这对企业的贡献，就不只以1家店为单位来评估。

　　事实上，这样的店长已是合格的经营者，柳井正社长(UNIQLO创办人)强调：「店长是独立自尊的生意人。」一个真正独立自尊的生意人，1,000万元日币年薪不算高，我希望台湾将来的人才，不只能影响台湾的UNIQLO，也能影响香港、大陆，这样我们就能给他那样的待遇。

　　Q：店长一定要从店员做起?还是有空降的店长?

　　A：几十年经验下来，我们没有办法找到空降的店长，每个人都要从学习基础业务操作做起。身为店长，如果连清扫的方法都掌握不了，很难教育员工。

　　我们对店长最要求的，就是店长要求店员的，都是自己能做到的。例如我当店长时，公司的标准是10分钟内要帮客人修改好一件裤子，但我要求员工7分钟完成，为什么?因为我可以在3分钟内做好，店长要能把所有业务操作都掌控在自己手里。

　　不过，店长不只要能执行业务，他还是生意人，也要懂得经营店铺，这两项的条件同样重要。

　　Q：从店员到店长、从店长到明星店长的难关是什么?

　　A：以我为例，我从大学毕业就进入店铺，虽然大家都希望成为「独立自尊的生意人」，但进入卖场，每天就是叠衣服，要是不懂得思考，工作就是单纯的作业，每天打扫、整理货架、清仓、理仓，然后关门，第2天又重复同样的动作。做久了，人必然会想：这是我想要的生活吗?这是我想要的工作吗?当想不开时，就会「夭折」了。

　　其实，我认为不管是什么工作、职务，当做的人没有思维时，都是重复的日子。因为我很小就一个人出国留学、工作，身边没有人来告诉我怎么办?只能自己告诉自己，自己碰到问题，自己去想下一步怎么做，我是不是要放弃?不放弃该怎么办?要让自己充实愉快的工作，又该怎么办?慢慢地养成我的积极思维，帮助我在挫折与困惑中成长。

　　而且人有大志，就会有动力，就像我当时很清楚，我不成为店长，肯定没有下一步，不成为优秀的店长，也肯定没有再下一步。有了志向，就会知道为了实现志向，要如何努力，所以我1年就当上店长，半年就当上优秀店长。

　　值得奋斗一辈子的职位

　　Q：你也经历过店长这个阶段，给你的最大的学习与改变是?

　　A：我刚进公司就把「成为独立自尊的生意人」这句话印在脑海里，当我升上店长时，就有「这家店是我的」的感觉。无论发生任何事，我是这家店的最后一道关卡，养成我的责任心。而我从店员到店长的改变是，要从一个做好自己就好的人，变成不只要做好自己，还要让团队所有人都做好，并且要教会他们，从不会到会，从不懂到懂，从知道到做到，这是店长的基本职责。

　　同时，观察力的培养也在那段期间得到非常多练习。做为流行业者，你必须细心观察顾客的需求是什么?顾客对我们的期待是什么?当店长时，我一直在练习我的观察力，慢慢的练就成习惯。

　　习惯后，一进店铺会去想，顾客要什么?顾客有说的、没说的都要想，这对我往后的工作有很大帮助。即使到现在，我工作的思考、方法与当店长时并无太大的本质改变，无非是组织大了点，人员多了点，负责的范围宽了点。以前你能让5个人做好，现在你能让3,000人做好，以前你让1家店的顾客满意，现在你让全部店铺的顾客满意，本质是相同的。

　　Q：有没有令你印象深刻的故事?

　　A：相当多，比方说，顾客第一次不满意其实不是最严重的，而是顾客不满意时，你的处理又不好才更严重。我当店长时，也曾有顾客在店里发脾气，还揪着我的领子到店门口要我给他一个说法。当下我有一定不能退却的原则，但当我真心诚意告诉他为何如此时，他反而信任我，下次到店里时一定找我。

　　我刚当上店长时，曾经连续2个月没有休假，因为要当负责任的店长，公休时，就要有人来承担我的责任，没有这样的人，自己就要顶着做。

　　但这不是长久之计，所以我要尽快培养跟我一样负责的人。当然不能一下子放手，一开始，即使休假，我也会到店铺跟他一起工作，过段时间，我不再到店里，而是每两个小时打一次电话问他状况，然后变成有问题时，他再打电话给我，最后他就能全权负责，这个过程也帮助我培养训练人的能力。

　　总归而言，店铺的经验确实能把一个学生变成一个合格的社会人，而且是一个负起责任的团队领导人，独立自尊的生意人，这个试炼场所不在总部，全在店铺。因此，我们希望把「店长」这个职位，变成人可以奋斗一辈子的职位，它的年收入能够比总部还要高，它是真正的经理人。

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