最近，一家国内知名家电零售企业正在探索一种物流地产新模式，并希望以这个“家电物流园”承担企业战略重任：维护供货商关系，对传统卖场形成支撑；选址大中城市近郊，探索新型综合开发模式；培育新的利润增长点，做大开发收益。

　　在笔者看来，这可以称为“积极物流地产”战略，是传统零售商的绝地反击。传统的零售模式正在被迅速崛起的电商冲击得七零八落，零售商业绩已经大幅下滑，“触网”、转型已势在必行。那么，以这家企业的家电物流园为代表的反击行为，是否能够给零售企业和物流地产带来一些新的方向呢？

　　全链条渠道服务 打造产业综合服务平台

　　从广义上来说，零售商是重要的物流节点，而且距离最终消费者最近。在国外，大型零售企业，比如沃尔玛，也是推动物流技术发展十分关键的力量。零售企业不仅依靠终端网点创造竞争力，更是通过为生产、采购、仓储、物流、服务等全链条创造更高客户价值、降低各个环节成本，从而形成企业核心竞争力。

　　而中国的零售企业，长期以来依靠垄断网点扼住消费市场渠道的“咽喉”，以类租金的“销售分成”、“进店费”等作为主要收益方式，物流配送、售后服务等经常都是甩给厂家自行处理。此外，零售企业往往会通过延长结账期“压榨”上游企业，从而有更强实力加快网点布局。这成为上世纪 90年代至今零售企业大发展的根本驱动力。有些企业甚至通过延期结账，获得大量厂家货款，作为自己各种投资的资金源。

　　然而，电子商务的冲击，已经开始逐渐改变这一局面。网络的发展，使得商品信息，尤其是同类商品价格信息的获取成本几乎降低为零，这不但极大改变了消费行为，也为饱受商家压榨的厂商找到了“网点”之外的新渠道。在淘宝、京东们的冲击下，传统零售商业绩大幅下滑，是应该作出绝地反击的时候了。

　　零售是一个“有上有下”的环节：企业既要为消费者服务，也要为供货商服务。以美国医药行业著名经销商卡地纳健康公司为例，其在上世纪 90年代，同样面临经销商利润整体下滑的压力。随后其迅速调整战略，使自己由单纯的经销商转型为“渠道综合服务商”。

　　作为渠道服务商，卡地纳一方面深挖医疗机构客户需求，为最终消费客户降低成本、增加价值———比如以其商品管理数据系统为基础，减少客户药品库存量，采用更小商品包装组合等，从而减少客户无谓支出。另一方面，通过为上游厂商提供信息系统支持，鼓励上游企业“精益生产”，减少库存；同时也减少了厂商的市场开拓、客户服务投入以及仓储成本。

　　卡地纳以服务创造价值的能力已使其成为全球百强企业，其全链条服务模式也已经成为商业领域标杆。卡地纳的成功，就是因为它抓住了零售乃至物流产业的价值根本，以更低的成本使商品从厂商到达消费者手中；为消费者创造更好的体验，以服务创造更高的商品情感价值。

　　对于中国的零售企业来说，放弃对上游厂家的压榨，转向与厂家合作、共赢方式，首先需要从心态上彻底转变，放弃链条垄断者心态；也需要信息系统等新技术投入，进行服务体系建设。以卡地纳为榜样，可以通过整合的信息系统，挖掘、引导客户需求，指导厂商精益生产；以统一的仓储、物流、安装、维修等服务系统，代替厂商效率低下的分散服务模式，从而节约整个链条的成本。只有对别人有价值，才是企业生存的前提条件。

　　当然，在做好产业服务平台的同时，企业仍然需要重塑网点价值。传统店面是商品展示、交易中心，但电商已经极大地冲击了传统店面功能。对传统商业来说，零售功能已经不可逆转地衰退，体验、培训、服务、休闲等“在地”功能逐渐强化，更有商业项目通过文化、活动等强化自己的社会交往功能。企业也可以学习乐购、塔吉特等线上线下一体化模式，强化线下展示（ Showroom）、配送、服务价值，也可以通过发展移动购物技术、增加独家商品发布等活动，以小众、设计类产品增加网点价值。

上一篇 : 曾为陈小春推油 揭张柏芝风流情史             下一篇 : 暂无