企业要长大，两招闯天下
    
     创业成功的企业实际上很难满足既得的业绩，创业的欲望依然薄发，往往要采取以攻为守的策略，寻求更大的发展而不固守旧业。从中国企业发展历程来看，有两种方式颇可参考，一是利用优势产品开拓广阔的市场，争取最大的利润空间，一是运本运营，品牌扩张，走低成本之路，开拓市场份额同时扩大企业规模，催生大企业，其核心的观念都是放眼大市场，其共同的前提是“做大”之前先“做强”。
    
    新温州模式――催生大企业
    
    进入90年代，温州今非昔比了，这里成了全国民企100强的集聚地。但温州企业在长大的过程中却伴着“牢骚和出走”，除了追求大市场，假冒仍是心头的“痛”。已成为全国无区域性集团企业的德力西集团认为，如果再任由如此，“再不走出会丢掉外地市潮；王均瑶一开始经营，就注定要“出走”，目前均瑶集团已在上海投资数亿元，投资航空领域。和他一样，许多温州企业都把走出温州的第一步选定为上海；全国民企100强排名第8的正泰集团在国内、国外有500多家销售机构，但其大本营仍然固守温州，他采用了走出温州的另一种方式。“后温州模式”是什么？其实质是“大市场催生大企业”这一认识的实际行动。

     希望模式，靠“吃”长大
    
    饲料业是中国最有可能做大但始终没能产生和国外同行相抗衡的企业，一直到希望集团的出现。希望集团创建初期的饲料厂与国内当时就存在的众多饲料厂并无二致，但希望“上下通吃”和“触类旁吃”而迅速“吃”大。“上下通吃”是其咬定饲料业不放松，并在农产品和农产品深加工领域进行相关产业的多元化经营，形成一条包括种植、养殖、饲料、食品加工等在内的产业链条，稳健地扩充着有效利润增长点。其多元化经营的成功取决于产业的相联性，给盲目的产业扩张者以提示；“触类旁吃”是其完成品牌塑造后面向全国进行资本运营，采取兼并、收购、联营、独资新建等形式使希望集团的生产基地、销售触角启蒙及广大城乡。希望集团赛马成资产重组后成立的新希望集团实际上面临着第二次创业，其特点是在具务资产优势前提下的民营企业如何完成资本社会化，或许这又能为我们提供一个“新希望模式”。

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