一、广西田园是为数不多的、跨过很多“坎”的农药企业 国内存在的农药厂家有2000多家，企业规模普遍偏小，年销售额过千万的不足300家，年营业额最大的农药企业也就10个多亿，企业的市场份额非常分散，最高者也市场占有率不到4%。主要原因是行业集中度分散，大凡国内的农药剂型企业在成长过程中都会遇到一个个的“坎”，如三千万，六千万，一个亿，三个亿，五个亿，十个亿等。如果企业能迈过当前的“坎”就会快速成长，然后继续遭遇更高的“坎”；如果迈不过去就会停滞不前，这也是许多剂型企业做不大的原因所在。不同的“坎”对企业的竞争力有不同的要求，过去成功的经验往往就是以后成长的绊脚石，企业只有不断地适应变化的环境才能保持持续成长的势头。广西田园生化股份有限公司偏居广西，在地域、市场、人才等方面都不占优势，然而却从2000年的三千万稳步增长到2006年的三个多亿，而且每年都保持适当比例的增长，即使在国内市场异常萧条的2001年、2002年也没有下降，从2003年国内农药市场好转以来每年持续增长30-50%。那么广西田园是如何迈过一个个成长过程中的“坎”而保持这种持续的增长呢？广西田园在许多方面很有特色，如：能够吸引优秀人才的企业文化、不断学习积极向上的管理团队、保证公司高效率运营的科学管理、充分调动营销人员积极性的酬薪体系等等。本文就来谈谈成长型广西田园如何通过营销策略实现迈坎。

二、通过定位水稻药准确的市场定位，以聚焦迈坎

广西田园公司从创办初期就确立了以满足市场需求为导向的营销理念。但是在如何满足市场需求上也走过一段弯路：市场有需求的产品都想做，品种做了很多却没有一个产品上量，大而全但没有特色，结果什么都没有做好。南方略公司在对广西田园的产品策略研究后发现，广西田园单品年销售额过200的品种不多，公司为了有更大的销量，就不断的开发新产品，研发、包装、拿一个证资源就花上10万余元，结果销售规模增长了，但利润未实现同比增长。广西田园同几乎所有的农药企业一样陷入到一种可怕的误区，这就是不断的透支公司资源获取市场规模增长。

历时11年稳健发展，敌多螟、瘟毕克、捷功、万铃杀等相当一批产品在市场上具有一定影响力。由于大田作物用药水平低，普遍农药价格不高，均价2.5万元/吨左右，而经济作物用药水平高，均价高达4.5万元/吨左右，所以，一般以大田作物用药为主的厂家对以经济作物为主的农药厂家往往羡慕的不得了，也纷纷大力甚至不惜血本推出经营作物农药，品种甚至高达几十种，但是几年过去回过头来一看，发现单品年销售过80万元的产品牙根儿没有，费力业绩平平，不讨好，赔了夫人又折了兵，但是心又不甘。“不都是农药吗，别人能做我为什么不能做？！”企业一刻也没有放弃过经济作物农药的生产与销售，甚至越是艰险越向前，有一种经济作物情节。南方略公司对市场需求进行了详细的调查，按照需求进行细分，并对每一个细分市场进行了充分地研究，运用swot的方法明确了广西田园集中在水稻剂型产品方面做强做大的战略目标。

三、通过砍品种、推行单品上量和出精品迈坎

研究剂型企业这些年的营销策略，不难发现绝大部分采取了多产品策略，即企业不断推出新产品，只管推出新产品的数量，不管新产品的销量，一般企业年单品销量不足200万元。出现了“孩子生了一大堆，但成材的很少或一个都没有”，“只管生不管养”的现状，用南方略公司刘祖轲的话说，农药企业绝大部分都是挖坑的企业，坑虽然挖的个数多，但里面的水受治于天随时干涸，因为坑里的水来自天上；成功的营销策略就是要挖井，井只挖了一口，甚至难度还很大，但里面的水永远取之不尽，用之不竭，因为井里的水来自地下。

广西田园2005年以前在推产品方面也陷入了只讲数量不讲销量的“死穴”，用广西田园营销副总韦志军的话说，“我们天天都在想产品，乐此不疲”。产品名称“丰富多彩”，包装更是“五花八门”。广西田园很快就认识到问题的严重性，紧紧运用“挖井”的深挖策略，在开发和推新产品的时候，更加重视每个产品推广的成功率，从单个产品要销售业绩。事实证明广西田园从单品上要销量这种做精的策略是完全正确的。

四、通过实施品牌战略，以品牌营销迈坎

很多企业还没有树立品牌意识，没有打造农药品牌的具体措施；即使有部分企业有品牌意识，但其经营活动长期游离于品牌之外，未能将品牌与销售、传播有机结合，尤其是很多企业投机性大，无长远的品牌发展计划。目前国内农药行业只有少数强势品牌，如瑞德丰、诺普信、红太阳、田园、安泰、克胜等；且无垄断品牌或高端品牌，品牌集中度低，区域分割相当明显，区域性品牌众多，企业定位模糊，缺少品牌核心价值，没有个性；从而导致同质化现象严重。南方略公司在充分认识广西田园内外环境、市场竞争、消费特性、田园公司现状的基础上，对田园品牌进行系统的规划与指导品牌建设。南方略提出了广西田园进行品牌竞争战略选择：在市场竞争上采取领导者策略，在产品竞争上采取利基者策略。在目标市场加大品牌、产品、宣传、政策的力度，确保重点区域市场第一。塑造田园公司在水稻用药的强势领导品牌形象,在用户心目中建立品牌地位。针对水稻病虫害的情况,建立在各类细分市场的领导产品。将全力维护和保护区域经销商的利益，不论是价格还是区域，都能够得到保护。高品质的产品质量通过加大市场宣传推广力度，防御竞争对手的跟进。在终端市场将力求做到差异性，从促销品到宣传画支持造端建设。对目标市场的人员支持将加大，支持渠道商快速开拓当地市场。主导产品效果明显，超过同类产品，从质量上处于市场领导地位。对于广大农民而言，田园是农药市场中最值得信赖的农药品牌。对于关注产品药效的农户而言，农博士是水稻农药中最具有专业技术的品牌。

“立信田园 献力农业”是广西田园品牌的定位。品牌主张阐释：以德为先：田园品牌倡导诚信的商业道德，并将其转化为行动准则，在产品质量上讲诚信，在营销活动中讲诚信，在与客户打交道中讲诚信，给客户可以依靠、完全放心的感受。以农为本：田园品牌倡导具有怜悯的同情心，将农民的疾苦放在心中，以农为本，为农民提供可靠的产品。品牌写真： 如果将田园品牌比做一个人，他三十岁左右，年富力强，充满了向上的积极性，更为重要的是一旦与他接触，就能够深刻感受到他的坦诚、朴实、诚信，以及可以依靠的力量。另外一方面面，他具有强烈的责任感，关心农民疾苦，愿意承担更多的社会责任以及奉献更多的社会价值。品牌个性阐释：专业：从产品、包装、生产、效果都体现出专业性；诚信: 在渠道商、原料商、用户心目中建立诚信；朴实: 不夸张，不奢华，踏踏实实做事、光明正大做人；创新: 在产品研发、市场开拓方面，不断创新。

品牌应用是将田园的品牌精神体现在行动上，转化为可以体验的品牌感受。田园品牌做了以下功课：

1、vi体系设计；

2、vi体系表现；

3、田园品牌手册；

4、对现有成熟产品升级、打造品牌产品推动企业品牌的发展；

5、推出新的明星产品，赋予企业品牌新的活力；

6、在行为上进一步提出符合品牌文化的用语与动作；

7、推出传递品牌形象的企业画册、产品手册、宣传海报；

8、对公司的品牌文化向内部员工不断灌输等。

经过“精品上量+行业聚焦+树立品牌”的营销策略，广西田园已在水稻用药市场走在全国农药行业的前列，并在南方略咨询公司的指导下提炼出“水稻农药真专家”的中高端品牌定位，在全国水稻用药市场推广“农博士”品牌。广西田园现在不仅是个水稻用药产品的供应商而且是个水稻用药解决方案的供应商，公司每年派出大量训练有素的技术推广人员在用药季节下到田间地头为农民提供防治病虫害的解决方案，倡导技术营销。未来几年广西田园争取树立在全国水稻用药市场的霸主地位。

五、通过快速满足市场需求的反应能力迈坎

农业病虫害发生的季节性很强，虽然可以预测，但准确性不高。病虫害的暴发往往具有偶然性，一旦暴发，短期需求量很大，很考验一个企业的快速应对能力，谁能快速应对谁就能抓住商机。有些企业为了应对这种暴发常常大量备货，如果病虫害不发生就会造成大量库存，如果不备货则有可能错失商机，企业就处于两难状态。广西田园生产的产品有800多个品规，品规数太多就不可能大量备货，否则占用的资金就太多，这样就只能采取订单生产，而订单生产带来的最大问题就是供货周期太长，往往错过用药季节。广西田园在三年前也遇到这样的困惑，用药旺季时供货不及时，用药淡季时库存很多，企业运作效率很低，规模很难再扩大。

公司就尝试用信息化来提高运作效率，上了一套企业资源计划管理系统，就对从市场下订单到货送到经销商仓库这样一个供货周期进行研究，运用erp系统优化整条供应链，缩短供货时间，最终将供货周期缩短到六天，如此以来，不仅能够快速应对病虫害的暴发而且能够大大降低库存产品。2005年华东地区和2006年华中地区稻飞虱暴发，广西田园快速应对，抓住商机，取得了优秀的业绩。公司目前正在进一步优化供应链并准备在未来两年内将供货周期缩短到5天，这样就能进一步提高公司快速满足市场的能力。

六、通过系统营销与稳定升级迈坎

小规模企业的营销工作只要有几个能人就行，广西田园在创办初期也是如此。公司创办后的第一年销售，有个营销人员的销量占全公司的三分之一，他在公司内就很有地位，营销政策的制定一定要经过他的同意，否则很难实施。公司觉得这样下去会很被动，整个公司的命运就被牵制在一两个营销英雄的身上。后来公司尝试建立了体系营销，在这样的体系中,公司起主导作用，营销人员依附于公司的管理而发挥才能，即使最优秀的营销人员的离开也不至于影响到公司的销售业绩，从而真正形成了“铁打的营盘，流水的兵”。

公司主要在两方面建立稳定的营销体系，一是建立优秀营销人员的培养体系，二是建立标准化的营销流程。现在公司的营销体系很稳定，即使是销量最大的营销人员离开市场，换一个新人去做也不影响销量。公司现在没有营销英雄，只有群星灿烂，公司总结提炼了一套优秀营销人员的培养流程，公司不能保证招聘的每一个营销人员都很优秀，但是能够保证新的营销人员经过公司的培训，并按照公司标准化的营销流程去做就能成为很优秀的营销人员。在广西南宁市场公司有一名营销人员，他原来在公司当司机，后来改做营销，经过公司长期的培训加上他本人很能吃苦耐劳，按照公司标准化的营销流程去做，2006年完成1200万元的销售回款，这是他以前做梦都不敢想的事情，也就是在公司的营销体系中他个人的能力得到发挥，个人的价值得到充分体现。

七、通过公司拆分战略和充分利用产品资源迈坎

广西田园在发展前期的销量增长主要依靠两种措施：一是不断增加营销人员，扩大销售区域，由西南扩大到长江以南再扩大到北方；二是不断增加品种。销售区域的扩大在很短的几年时间内就可以完成，品种的增加可以持续不断，但是越到后来品种的增加并不能带来销量的同比增加，出现了边际效应递减现象，每个品种的平均销量不断下降，总销量增长率越来越低。公司经过研究发现营销人员管理产品的能力是有限的，就像管理人员存在管理幅度一样，一个营销人员能够有效管理产品的幅度大概在二十个左右，超出这个幅度，营销人员就不可能全面掌握每个产品的性能及特点。由此可以得出，如果给予营销人员的产品过多，不仅不会提升销量而且会造成产品资源的浪费。

田园在2002年就五十多个产品，除了一些过时的产品外能够有市场需求的产品大约有三十个左右，而每个营销人员能够管理的产品也就二十个左右，那么怎样才能有效利用这些品种资源呢？公司就提出了拆分的设想，就是将产品分成两份，留大约二十个产品给田园，剩下的十几个产品给新注册的一家销售公司，这样就解决了营销人员有效管理产品的问题。经过几年的运行，新拆分的公司―广西农喜作物科学有限公司2006年的销售额达到七千万左右，在南方市场也形成了一定的影响力，而田园自身每年也保持一定的增长。如果田园在2003年不进行拆分那么销量增长的幅度不会有现在这么高，其实现在市场上销量较大的农药剂型企业也都实行了拆分战略，这就解决了营销人员管理产品幅度的问题并且提高了产品资源的利用率。当然拆分也带来了一些负面影响，如拆分公司之间的恶性竞争，品牌的分散等等，这些问题需要制定一些规则来降低这些负面影响。

八、以科学的薪酬考核体系充分调动营销人员积极性和潜能迈坎

营销人员工作在外，公司很难进行现场管理，只能设法提高他们的自我约束能力和自我管理的能力。公司创办之始在营销人员的酬薪考核方面采取的是提成制。这种制度在企业规模较小时很有优势，便于充分发挥营销人员的积极性。随着企业规模扩大，提成制的不足越来越明显：销量增长乏力，营销人员的过程管理不到位。公司也曾想将提成制改为目标考核制，但是设想到由此而可能引起营销人员的抵制情绪，经过慎重考虑就取消了选择目标考核制的设想，而是在提成制的基础上进行优化，增加许多过程考核的指标。

组织的每一项变革都要考虑所遇到的阻力，要将成本降到最低，最好采用渐变式的变革而尽量避免采用“休克疗法”。田园的提成制是和田园的企业文化及所倡导的企业价值观相匹配的，有其生存的土壤，要完全改掉成本太高，但可以针对其存在的不足进行改良和优化。公司到现在还是采用制成制，但对一些过程指标进行强化考核，如铺货率、柜台陈列、逐月回款率、调货率、退货率、应收账款周转次数、品规利用率等，并将这些指标进行量化考核。公司在营销人员的考核和酬薪设计方面已经运用到数学模型和微积分，使得一些难以量化的指标也尽量量化。公司充分利用erp信息化管理优势每周每月都对营销人员进行考核，并将考核结果随时通知营销人员，这样营销人员就必须做好营销过程，否则考核指标将不达标，对他的收入影响很大。国内稍大规模的农药剂型企业现在可能仅田园一家仍在采用制成制，但是田园的营销人员也是现在市场上最有积极性的营销人员之一，这也说明管理模式没有好坏之分，只有合适与不合适之分。

广西田园虽然在2006年已经做到三个多亿的回款，今年又在向新的目标迈进，又在向更高的“坎” 迈进。当前国内农药剂型市场集中度不高，五六百亿的市场有二千多家企业在做，相对国内其它行业的集中度来说，这是一个过于分散的现状。未来几年国内农药市场肯定有个重新洗牌的过程，行业的集中度应该借此而得到提高，在这场竞争中谁升起谁就是太阳！广西田园也正在总结提炼低成本扩张模式，这种扩张模式一旦复制成功，则广西田园必将迈向更高的目标！

五、通过快速满足市场需求的反应能力迈坎

农业病虫害发生的季节性很强，虽然可以预测，但准确性不高。病虫害的暴发往往具有偶然性，一旦暴发，短期需求量很大，很考验一个企业的快速应对能力，谁能快速应对谁就能抓住商机。有些企业为了应对这种暴发常常大量备货，如果病虫害不发生就会造成大量库存，如果不备货则有可能错失商机，企业就处于两难状态。广西田园生产的产品有800多个品规，品规数太多就不可能大量备货，否则占用的资金就太多，这样就只能采取订单生产，而订单生产带来的最大问题就是供货周期太长，往往错过用药季节。广西田园在三年前也遇到这样的困惑，用药旺季时供货不及时，用药淡季时库存很多，企业运作效率很低，规模很难再扩大。

公司就尝试用信息化来提高运作效率，上了一套企业资源计划管理系统，就对从市场下订单到货送到经销商仓库这样一个供货周期进行研究，运用erp系统优化整条供应链，缩短供货时间，最终将供货周期缩短到六天，如此以来，不仅能够快速应对病虫害的暴发而且能够大大降低库存产品。2005年华东地区和2006年华中地区稻飞虱暴发，广西田园快速应对，抓住商机，取得了优秀的业绩。公司目前正在进一步优化供应链并准备在未来两年内将供货周期缩短到5天，这样就能进一步提高公司快速满足市场的能力。

六、通过系统营销与稳定升级迈坎

小规模企业的营销工作只要有几个能人就行，广西田园在创办初期也是如此。公司创办后的第一年销售，有个营销人员的销量占全公司的三分之一，他在公司内就很有地位，营销政策的制定一定要经过他的同意，否则很难实施。公司觉得这样下去会很被动，整个公司的命运就被牵制在一两个营销英雄的身上。后来公司尝试建立了体系营销，在这样的体系中,公司起主导作用，营销人员依附于公司的管理而发挥才能，即使最优秀的营销人员的离开也不至于影响到公司的销售业绩，从而真正形成了“铁打的营盘，流水的兵”。

公司主要在两方面建立稳定的营销体系，一是建立优秀营销人员的培养体系，二是建立标准化的营销流程。现在公司的营销体系很稳定，即使是销量最大的营销人员离开市场，换一个新人去做也不影响销量。公司现在没有营销英雄，只有群星灿烂，公司总结提炼了一套优秀营销人员的培养流程，公司不能保证招聘的每一个营销人员都很优秀，但是能够保证新的营销人员经过公司的培训，并按照公司标准化的营销流程去做就能成为很优秀的营销人员。在广西南宁市场公司有一名营销人员，他原来在公司当司机，后来改做营销，经过公司长期的培训加上他本人很能吃苦耐劳，按照公司标准化的营销流程去做，2006年完成1200万元的销售回款，这是他以前做梦都不敢想的事情，也就是在公司的营销体系中他个人的能力得到发挥，个人的价值得到充分体现。

七、通过公司拆分战略和充分利用产品资源迈坎

广西田园在发展前期的销量增长主要依靠两种措施：一是不断增加营销人员，扩大销售区域，由西南扩大到长江以南再扩大到北方；二是不断增加品种。销售区域的扩大在很短的几年时间内就可以完成，品种的增加可以持续不断，但是越到后来品种的增加并不能带来销量的同比增加，出现了边际效应递减现象，每个品种的平均销量不断下降，总销量增长率越来越低。公司经过研究发现营销人员管理产品的能力是有限的，就像管理人员存在管理幅度一样，一个营销人员能够有效管理产品的幅度大概在二十个左右，超出这个幅度，营销人员就不可能全面掌握每个产品的性能及特点。由此可以得出，如果给予营销人员的产品过多，不仅不会提升销量而且会造成产品资源的浪费。

田园在2002年就五十多个产品，除了一些过时的产品外能够有市场需求的产品大约有三十个左右，而每个营销人员能够管理的产品也就二十个左右，那么怎样才能有效利用这些品种资源呢？公司就提出了拆分的设想，就是将产品分成两份，留大约二十个产品给田园，剩下的十几个产品给新注册的一家销售公司，这样就解决了营销人员有效管理产品的问题。经过几年的运行，新拆分的公司―广西农喜作物科学有限公司2006年的销售额达到七千万左右，在南方市场也形成了一定的影响力，而田园自身每年也保持一定的增长。如果田园在2003年不进行拆分那么销量增长的幅度不会有现在这么高，其实现在市场上销量较大的农药剂型企业也都实行了拆分战略，这就解决了营销人员管理产品幅度的问题并且提高了产品资源的利用率。当然拆分也带来了一些负面影响，如拆分公司之间的恶性竞争，品牌的分散等等，这些问题需要制定一些规则来降低这些负面影响。

八、以科学的薪酬考核体系充分调动营销人员积极性和潜能迈坎

营销人员工作在外，公司很难进行现场管理，只能设法提高他们的自我约束能力和自我管理的能力。公司创办之始在营销人员的酬薪考核方面采取的是提成制。这种制度在企业规模较小时很有优势，便于充分发挥营销人员的积极性。随着企业规模扩大，提成制的不足越来越明显：销量增长乏力，营销人员的过程管理不到位。公司也曾想将提成制改为目标考核制，但是设想到由此而可能引起营销人员的抵制情绪，经过慎重考虑就取消了选择目标考核制的设想，而是在提成制的基础上进行优化，增加许多过程考核的指标。

组织的每一项变革都要考虑所遇到的阻力，要将成本降到最低，最好采用渐变式的变革而尽量避免采用“休克疗法”。田园的提成制是和田园的企业文化及所倡导的企业价值观相匹配的，有其生存的土壤，要完全改掉成本太高，但可以针对其存在的不足进行改良和优化。公司到现在还是采用制成制，但对一些过程指标进行强化考核，如铺货率、柜台陈列、逐月回款率、调货率、退货率、应收账款周转次数、品规利用率等，并将这些指标进行量化考核。公司在营销人员的考核和酬薪设计方面已经运用到数学模型和微积分，使得一些难以量化的指标也尽量量化。公司充分利用erp信息化管理优势每周每月都对营销人员进行考核，并将考核结果随时通知营销人员，这样营销人员就必须做好营销过程，否则考核指标将不达标，对他的收入影响很大。国内稍大规模的农药剂型企业现在可能仅田园一家仍在采用制成制，但是田园的营销人员也是现在市场上最有积极性的营销人员之一，这也说明管理模式没有好坏之分，只有合适与不合适之分。

小结

广西田园虽然在2006年已经做到三个多亿的回款，今年又在向新的目标迈进，又在向更高的“坎” 迈进。当前国内农药剂型市场集中度不高，五六百亿的市场有二千多家企业在做，相对国内其它行业的集中度来说，这是一个过于分散的现状。未来几年国内农药市场肯定有个重新洗牌的过程，行业的集中度应该借此而得到提高，在这场竞争中谁升起谁就是太阳！广西田园也正在总结提炼低成本扩张模式，这种扩张模式一旦复制成功，则广西田园必将迈向更高的目标！

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