苹果公司（Apple）不常失败，可一旦它失败，在公司总部的循环圈（1InfiniteLoop）的场面就不太好看了。2008年夏，苹果公司发布了首款3G版iPhone，还首次推出了电子邮件系统MobileMe，该系统号称提供无缝同步功能，企业用户之所以喜欢黑莓，就是因为这个功能。MobileMe是败笔。用户投诉邮件丢失，同步功能时断时续。评论家对iPhone赞不绝口，但对MobileMe服务却大肆拍砖。

    史蒂夫·乔布斯（SteveJobs）不能容忍败笔。发布活动没过多久，他就召集MobileMe的团队，让他们到苹果园区的4号楼大礼堂集合，那是公司用来向记者宣布产品发布消息的场所。乔布斯走了进来，穿着其标志性的黑色仿毛高领衫和蓝色牛仔裤，双手交叉，问了一个简单的问题：“能告诉我MobileMe是用来干什么的吗？”在得到满意的答复后，他继续说：“那为什么它就他妈的干不了呢？”

    在接下来的半小时，乔布斯训斥了团队。他跟他们说：“你们玷污了苹果的声誉。你们让彼此失望，所以应该互相讨厌。”公开蒙羞尤其令乔布斯愤怒。《华尔街日报(博客,微博)》（WallStreetJournal）的知名电子消费品专栏作家沃特·莫斯伯格（WaltMossberg）曾经毫不客气地贬低MobileMe。乔布斯说：“莫斯伯格原来是我们的朋友，如今不再说我们的好了。”他当场点了一位管理这个团队的高管的名字。

    乔布斯对MobileMe的处理方式，使我们难得地瞥见苹果公司究竟是怎样运营的。对大批崇拜者来说，苹果就是高技术梦工厂，一个充满魅力的谜一样的地方，生产他们总也买不够的好东西。这样形容没错，但苹果也是一个残酷和不讲宽恕的地方，执行问责一丝不苟，决策迅速，命令由上而下准确传达。（在乔布斯训斥完后，MobileMe大部分成员被开除，留下来的人最终把MobileMe变成了乔布斯要求的服务。）

    苹果无情的公司文化，是全世界公司高管都想了解的谜题的一部分：苹果是怎么做的？一个拥有5万多名员工、年营业收入逼近1,000亿美元的公司如何能实现60%的年增长？它如何能一个接一个地推出热卖产品？苹果不愿回答这些问题。今年1月，华尔街一位分析师问苹果低调的首席运营官蒂姆·库克（TimCook），苹果公司的长期规划有多远？库克巧妙地拒绝回答：“嗯，这是苹果魔法的一部分，我不想让大家知道我们的魔法，因为我不想让任何人抄袭我们。”

    魔术师不愿揭示他的魔法，并不意味着我们就无法解开它。《财富》杂志花了数月时间，采访了几位前苹果员工和苹果圈内的人，力图弄清苹果内部的运转机制。几乎没有采访对象愿意自己的谈话被纪录，对遭受报复的担心会持续多年。不过，只要前苹果员工开口，他们就会描绘这样一幅有关公司的景象：经常无视现代公司的运营规则，使得公司看起来更像一家新创企业，而不是像消费电子巨头。

    在解释苹果的经营之道时,无论是苹果持续的新创企业运营方式，还是史蒂夫·乔布斯的绝对意志带来的后果，都不为大多数人熟知。每次与知晓苹果内幕的人士交谈，哪怕刚开始并没有提及乔布斯，最终都会归结到他身上。苹果有一个独创的程序，那就是培养某人不管他是主管、主管的主管，还是普遍员工代表乔布斯的资格。乔布斯是公司的独裁者，所有关键决策以及很多看上去无关紧要的决策都是他做出的。这些决策包括如何设计接送旧金山市员工的通勤班车，以及自助餐厅提供何种食物。

           但是，正如乔布斯能够洞察公司的一切举动那样，他并非没有看到，如果没有他坐镇高层，情况会迥然不同。他现正在休七年来的第三次病假他得过一种罕见的胰腺癌，后来又做了肝移植手术病休更加增添了他的吸引力。当然，乔布斯现在依旧深度介入公司业务。他亲自负责回应不久前的“地点门”，比如同意好几家新闻机构采访，回应对苹果跟踪iPhone用户位置的指责。在更具战略性的层面，近来他特别关注将其经营方式制度化。他的使命是：将最让人联想起乔布斯的那些特质关注细节、隐秘、不断反馈融入能确保苹果未来长久卓越的流程。

    乔布斯的地位如此崇高，乃至于被人比作耶稣基督，至少是这样比喻。这方面首推阿兰·多伊奇曼（AlanDeutschman）耗时11年的揭密之作：《乔布斯再临》（TheSecondComingofSteveJobs，书名套用了基督教“基督再临人间”的说法——译注）。二者在形式上也别无二致，乔布斯这样的牧羊人通常用寓言来教导他的苹果羊群。其中有一节课，可以称作“看门人与副总裁之间的不同”。每次有高管升任副总，他都要做这样的训诫。乔布斯假想，他的办公室垃圾未能按时清理怎么办，他去问保洁员，得到的借口是办公室的锁换了，没有钥匙。对于一个靠清空垃圾筒为生的人，这样的借口可以接受。保洁员可以找理由解释事情为什么没办好，高管不行。乔布斯反复对即将上任的高管说：“当你是保洁员，可以找理由。当你做到了保洁员之上、首席执行官之下的位置，找理由就不管用了。你坐到了副总裁，就没有商量的余地了。”（除零售店外，苹果拥有2.5万员工，其中副总裁70位。）

    通过主持一系列周会，乔布斯灌输一种责任文化。这些周会为整个公司的运营定下了节拍。周一，他与高层管理团队开会，讨论业绩、战略以及回顾公司几乎所有项目的进展。周三，他召开营销和传播会议。简约带来明晰，乔布斯在2008年接受《财富》杂志采访时说：“周一，我们考察整个公司，关注开发中的每件产品。我提出日程表，其中80%的内容与上周完全一样。我们每周就按照计划走下去。苹果没有特别多的流程，但这是我们一成不变地去做的少数事情。”领导制定工作流程是一回事，团队如实反馈流程对他们的影响完全是另一回事。前苹果设计师安德鲁·波洛夫斯基（AndrewBorovsky）说：“从设计方面看，让每位底层设计师得到高管的直接反馈是件极难的事。通常，你不是得到肯定的回复，就是被告知别再做蠢事。”

    问责思维遍布公司各个层级。在苹果，谁负责什么，永远不会搞混。公司内部甚至对此有个术语，叫做直接责任人（directlyresponsibleindividual），简称DRI。DRI的名字经常出现在会议进程表上，每个人都知道谁是负责人。一位前员工说：“苹果每次务实会议都会出一份行动清单，在每一次行动的旁边都注明DRI。”在苹果，到处可以听到这个常用词，如果有人想了解某个项目的直接联系人，就会问：“谁是那个项目的DRI？”

    简约也是苹果组织结构的关键。组织流程图（见下页）简单得难以置信，没有其他公司爱用的虚线图或责任矩阵图。苹果没有一个委员会，整体管理的概念在这里不受欢迎，只有一个人——首席财务官——掌握“损益表”，对造成盈亏的费用开支负责。以下是个可用来说明苹果做法与众不同的极端例子：绝大多数公司把损益情况看作是对管理人员问责的最有力依据，而苹果彻底颠覆了这一金科玉律，它认为损益表让人分心，只有首席财务官才会考虑。结果，形成了这样一种指挥控制结构：创意在高层而不是在低层分享。乔布斯经常将苹果与竞争对手索尼公司（Sony）比较。他说，索尼的部门太多，创造不出iPod。苹果没有这么多部门，而是分成各种职能。一位观察家在解读乔布斯对苹果运营方法的说明时说：“起作用的并非协同效应，而是我们拥有一支统一的团队。”

    对苹果来说，这样做的结果是，即便公司规模很大，也能够迅捷地行动。一位前高管将这一方法形容为“持续的路线校正”。这位前高管说：“如果高管团队决定改变方向，马上就能改。大家都以为这是一个隆重推出的战略，其实不是。”比如，苹果的管理层据说曾在某款产品推出前两小时更改其定价。当公司遗漏了一个看来很明显的创意——比如没有预见到为打算给iPhone编写程序的第三方软件开发商开设网络软件商店的必要性——它会马上转向，抓住这一机遇。

    苹果最大的一个长处，是同时聚焦于少数几件事的能力。很难想象，一家市值达到3,200亿美元的企业会拥有这种新创企业的特质。在苹果，说“不”和说“是”同样重要。一位离职不久的前高管说：“史蒂夫反复谈及‘挑出做不到的事情’的能力。”这种能力明显存在吗？也许。在像苹果一样大小的公司中，没有几家有能力这么好、这么长时间聚焦于几项任务。别的公司也几乎都做不到。

    乔布斯本人是使这种独特方式得以推行的粘合剂。但他的方法已经打造出一种组织，这种组织即便在没有他专门参与的情况下，也可以体现他的想法，这一点非常重要。一位前内部员工说：“假如你问公司每个人史蒂夫想要什么，你都会得到答案，虽然他们当中90%的人从未见过史蒂夫。”

    在苹果，有一小群人肯定与史蒂夫·乔布斯见过面。他们被称为“领头100人”（Top100）。乔布斯差不多每年都要选择少数人到一个绝对安全、保密的地点，举行为期三天的紧张的战略会议。公司要求被选定与会的员工不得将会议记录在他们的台历上，谈论会议更是遭到禁止，即便在公司内部谈论也不行。与会者不得自己开车去会址，而是乘坐从加州库珀蒂诺苹果总部出发的大巴车，会议地点是像加州圣克鲁斯豪华的查米内德度假和水疗中心（ChaminadeResort&Spa）这样的地方。这种地方满足了乔布斯的两项条件：美味食品，没有高尔夫球场。苹果公司甚至还在开会的房间里搜查电子窃听器，以免被竞争对手偷听。

    在苹果，没有决策者远离乔布斯。

    通过联系紧密、经验丰富的高管团队，乔布斯洞察着公司的一举一动。

    他还时常跳出上图的这两个圈子，与关键员工一起开发重要项目。这个组织流动图是根据《财富》的报道以及苹果公布发布的有限信息绘制的，并不包括全部苹果高管。[零售高级副总裁现已离职━━编注]

    对乔布斯来说，“领头100人”会议是重要的管理手段。他和他的第一助手借这个会议把苹果的发展方向告诉一个极有影响力的团队。这个精心编排的活动，还给乔布斯提供了一个与苹果下一代领导人分享其宏大愿景的机会。“领头100人”会议既是在公司以外进行的战略演习，也是打造公司传统的行动。

    会议一般由乔布斯唱开场白。每一段会期都经过精心安排，就像令这位首席执行官声名鹊起的产品公开发布会一样。对与会者来说，这是他们职业生涯的一个重要关口，要承受折磨人神经的压力。一位数年前亲历会议的前副总裁说：“‘领头100人’会议对其中10个来说是一段可怕的经历，而对其他90人则是他们生命中少数的最美妙的几天。”曾于1998年至2003年在苹果任职、与苹果高管关系密切的迈克·简斯（MikeJanes）说：“在我参加的那次‘领头100人’会议上，乔布斯向我们展示了iPod。除了一小撮人，大家对这东西一无所知。”

    被选进“领头100人”，就等于得到了乔布斯的赏识，这个荣誉并不一定是到了某个级别才能获得的。在几年前接受《财富》杂志采访时，乔布斯提到了这一群体，但没有提到那个秘密会议。他说：“我的工作就是和‘领头100人’一起工作。这不是说，这些人都是副总裁。他们当中有的只是有重要贡献的人。所以，当有了好创意，我的工作之一是传播这个创意，让‘领头100人’了解它。”私下里，乔布斯把‘领头100人’的重要性看得更大。一位苹果前高管形容，乔布斯对这个团队的定性是：“如果他被迫从头再来，他一定会带上这100个人。”

    会议的地点虽然不能说，但参加这个会议的福分使苹果公司出现了一种等级制度。与会资格绝不是永久性的。按照乔布斯的想法，与会者年年都有可能被取消资格，而被踢出这个独家俱乐部是件可耻的事。在被选中的少数人离开后，留在总部的人就开始说闲话。一位没有参加过会议的员工回忆说：“我们会开玩笑说，在那些人走后，我们这帮人就会来个‘垫底100人’午餐会。”另一位说：“我们本不应该知道他们去了哪儿，但我们都知道。”

    苹果今年35岁了，按照硅谷的标准，它已经是一家极为成熟的公司。在苹果，确有一种成年人的氛围：你在这儿看不到穿沙滩短裤和夹脚拖鞋，也见不到装饰稀奇古怪的隔断。它的气场与充满欢乐的谷歌（Google）正好相反，谷歌的员工可以穿着睡衣上班，餐厅里无所不有。在苹果，还真没有免费的午费，不过公司会提供一定的用餐补贴，食物总体上相当不错。

    但是，苹果也有意识地要变得像个新创企业，其中最有名的做法是安排小团队做关键项目。比如，只有两名工程师撰写将Safari浏览器用于iPad上的转换代码，这其实是一项大工程。在2010年的一次技术会议上接受采访时，乔布斯描述了公司的“少投入多办事”精神。他在提到苹果对当时的一项热门技术的讨论时说：“苹果并不是拥有最多资源的公司。我们成功的方法是选择那些人骑上去就小心翼翼的马。”这话从表面上看有点荒谬。苹果确实有过艰难时光，出现过弱者心态。但今天，它在银行有660亿美元现金，还这么说就实在太离谱了，但苹果仍然表现得像小气的暴发户。一位前高管说：“我们一直为资源而战。史蒂夫和蒂姆一般要确定你所要求的就是你必需的。”

    苹果内部人士说，“资源稀缺”的概念与资金关系不大，更多的是与找到足够人才去执行关键任务有关。可一旦苹果开始行动，它就不惜工本。它曾与伦敦交响乐团签约，录制最新的iMovie软件的背景音乐。多年前，它曾派一个摄制组到夏威夷拍摄用于视频演示的婚礼场面。后来，为了拍摄另一组镜头，他们又到旧金山的一个教堂组织了一次假婚礼，由苹果员工扮演新婚夫妻和嘉宾。

    学会在苹果工作，要花费一段时间。恰如它自己的那句着名广告语，苹果在商机上确实“不同凡想”。它每每无视传统观念上的商机。一位曾在苹果和微软都工作过的高管这样形容两家公司的差异：“微软寻找能带来营业收入的市场，然后再决定去做什么。而苹果正好相反：它先考虑的是做出了不起的产品，然后把它们卖出去，它的样品和演示总是在制定预算之前就做出来了。

           苹果把专门化视为规范，这导致苹果员工不会接触到本专业领域之外的职能。比如，管理苹果在线商店的高管珍妮弗·拜利（JenniferBailey）无权过问网站上的照片。全公司的图片都由平面艺术部负责。权力很大的苹果零售主管罗恩·约翰逊（RonJohnson，现已辞职——编注）管不着本店的库存。有供应链管理背景的蒂姆·库克掌管全公司的库存。（约翰逊要做的其他事情很多，包括选择店址、店内服务、商店布局等。）

    乔布斯认为，这样的专业化使得每个职位都由各专业最优秀的人才担任，他没有为了管理好公司去培训经理人的耐心。前苹果高管迈克·简斯说，“史蒂夫会说，总经理架构是垃圾，造成山头主义。”相反，上升的新星受邀旁听高管团队会议，旁观决策的制定过程。这与通用电气公司（GeneralElectric）培训全能高管的理念背道而驰。

    用人如此刻板——再加上被乔布斯当场点名的危险——似乎使在苹果公司工作变得极度困难，但招聘公司却称，苹果的流动率低得出奇。一位曾与苹果广泛合作招募工程师的猎头说：“这是一个快乐的地方，因为它拥有真正的信仰者。人们之所以加盟并留在公司，是因为他们相信公司的使命，即便他们自己并不快乐。”公司的许多底层技术员工自小时候得到第一台Mac电脑起就梦想到苹果工作。前设计师安德鲁·波洛夫斯基说：“在苹果，你为公司创造产品，如果你是那种韧性十足的技术狂人，这里就是神奇的地方。但在这里工作确实也很难。”简言之，这里的环境不娇纵员工。一位前产品管理高管说：“苹果的态度是：‘你有了为生产全世界最他妈酷的产品的公司工作的特权。’闭上嘴，只管干活，只有这样才能留下来。”

    多年来，乔布斯一直对苹果的人力资源部不甚重视。可是三年前，就在他即将休第二次病假之前，他聘请了耶鲁大学管理学院院长乔尔·波多尔尼（JoelPodolny）领导一个叫做“苹果大学”（AppleUniversity）的机构。波多尔尼加盟苹果后，竟然从公众视线中消失了，甚至没人知道他在两年前被任命为人力资源副总裁。

    后来表明，波尔多尼一直在忙着做一个项目，直接涉及乔布斯之后苹果怎样生存的敏感课题。在乔布斯指示下，波尔多尼雇用了一支由商业教授组成的团队，其中包括哈佛的资深教授、安迪·格鲁夫（AndyGrove）传记的作者理查德·泰德洛（RichardTedlow）。这帮大学者正在撰写系列内部研究案例，内容是关于苹果近年来的重要决策的。这完全像大学商学院所做的工作，只不过苹果的案例仅供公司自己人研究。蒂姆·库克、罗恩·约翰逊等高管负责教授这些案例，题目涉及以中国的一家工厂为核心集中生产iPhone手机、开设苹果零售店，等等。目标是让下一级的管理层了解高管团队的决策流程。

    所有这一切都带来一个疑问：乔布斯是否对苹果做了充分准备，去迎接不再有他的日子？这是个无法回答的问题。据一位认识乔布斯的人说，他承认他拥有独裁的权力，但认定能运用这一权力的绝不只有他一个人。他曾对这个人说：“单细胞生物没意思，苹果是一个复杂的多细胞生物。”

    认为苹果在乔布斯走后就无法生存的人——有这种想法的人很多——会说，他的这个说法是一厢情愿。苹果也许是个多细胞生物，但它的生命源泉是乔布斯。目前，一切说法都未得到验证。乔布斯本人认为，他已经把苹果带上了没有他也可以生存的道路。他已经创造了一种融合了他的管理方式的文化，尽管融合的过程不是特别令人愉悦。他甚至正努力将他的经验汇集、编纂和保存，以便未来的苹果领导人可以借鉴或了解。一个救世主可能做的一切，他都会去做。

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