在中国房地产所有企业中，潘石屹的SOHO中国是一个异类。

　　他受到的关注最多，诟病也最多。

　　有人言之凿凿：SOHO的散售模式将导致商业运营的失败；有人旁征博引，SOHO商铺租金成长未及预期。有业主闹事，有物业纠纷……再加上潘氏极尽圆熟的公关表演，好不热闹。

　　奇怪的是，这一切都未能损及SOHO响当当的业绩。纵使在负面舆论的漩涡中心，SOHO的房子依然被疯抢。

　　他的“成功模式”被无数次总结和放大，但他又一次次打破了这些模式。

　　有人说，CBD是他的边界，但走出CBD的SOHO依然笑傲江湖；有人说，潘石屹只能在北京做，但SOHO在上海也如鱼得水；有人说，SOHO卖房子就是依靠山西煤老板，但“南下”跟随潘石屹的客户不到5%……

　　从核心商圈到“副中心”，从北京到上海，从煤老板到小业主，SOHO既有资源和既定模式纷纷失效，但企业的内核没有变从本质上说，SOHO中国是以客户为导向的公司。

　　谁都希望“让钱生钱”，这就是SOHO中国捕捉到的核心，由此营造出整个的产品和销售体系。它必然是变的，因为客户的需求在变。

　　8月16日，SOHO中国再次宣告战略性转变：由散售转为大规模自持。

　　在众人惊诧的表情之后，或许可以看见潘石屹狡黠的笑容。“兵无常势，水无常形”，此次转型，或许是“客户导向”的又一个篇章。

　　北京篇-黄金时代

　　“SOHO中国的成功绝不仅仅是一个销售体系的成功，它可能最早看清了这个行业的本质是什么，就是客户的投资需求。”誉翔安地产合伙人王珂这样说。

　　应该说，SOHO中国董事长潘石屹开创了一种全新的商业模式寻找、挖掘、引导甚至创造客户的投资需求。把北京地处核心地段、设计时尚的写字楼和商铺分拆，通过独特的销售体系卖给山西煤老板、内蒙古矿主与温州投资客。

　　这几乎是一个完美的商业模型。2008年市场一片惨淡的时候，三里屯SOHO开盘售出42亿元，成为SOHO模式最经典的案例。但黄金时期转瞬即逝，当北方能源大客户急剧萎缩，核心地段拿地举步维艰，潘石屹知道：可能到了“走出北京”的时候。

　　投资需求导向

　　SOHO中国的崛起，与山西、内蒙古等地能源业的繁荣几乎同步。时代造就了这一暴富的群体。他们的钱来得太快也太容易，所以对安全性投资的需求就更加强烈。“如何把这些钱沉淀下来，成为一笔可以传给后代的财富？”

　　潘石屹给了他们答案：买房子！买北京的房子！买北京最核心地段的商铺！

　　2004年起，SOHO中国开始有层次围绕客户特征与需求去指导企业拿地、做产品设计，甚至包括招商。

　　此时，来自北中国的“大客户”逐渐成为SOHO主流客群。这里说的“大客户”，是指成交金额在3000万元以上的客户。其直接影响，使SOHO中国的销售额从每年30个亿，迅速跃迁至一次开盘即有10几个亿入账。2004年，CBD所有项目的销售额加在一起，等同于建外SOHO一个项目的销售额。

　　2005年，潘石屹遭遇地荒，伸手向任志强要来的SOHO尚都正是SOHO商业模式的典型代表。实际上，在华远地产将项目按照市场价卖给SOHO中国之前，潘石屹心里已经清楚了项目改造后的客户来源。一年后SOHO尚都全部售罄，不远处任志强的尚都国际仍处在销售进行时。

　　这一独特的商业模式也大大缩短了SOHO中国的销售周期，使其周转率一直与万科等住宅开发商旗鼓相当。但只有SOHO是既有周转率，又有净利润。“SOHO模式是把蔬菜卖成苹果的价钱，把零售做成批发的速度。”原SOHO中国总监杨勇谈道。

　　2008年，SOHO独有的客户模型和销售体系成功结合、放大并完成了一次反周期操作的精彩示范。三里屯SOHO在开盘一周的时间里，签约额达到43.5亿元。金融危机中惨淡的楼市，反而验证了SOHO商业模型的全面成熟。

　　两年后，银河SOHO开盘三天46.75亿元的销售额，继续将SOHO商业模型发扬光大，同时也创造了SOHO销售体系的顶点。

　　“去大客户”化

　　2012年原本应该被写入SOHO的业绩史。这是SOHO中国存货最多的一年，可售金额超过300亿元，其中北京200亿元，上海也有100多亿元。

　　“(以前)新项目尚未拿到预售许可证，可售量已经相当少，常常是销售队伍在积攒客户、在看样板间，预售证还拿不下来。”

　　SOHO中国财务总监唐正茂曾在今年2月底气十足地表示：公司有信心制定230亿元的年度销售目标。2012年，商业地产的基本面仍非常强劲。北京、上海优质办公楼租金水平有较大幅度上涨，且空置率亦达到历史新低，这反映商业地产需求强劲，但供应有限。

　　“SOHO中国是唯一提供散售商业物业的开发商，在销售市场上不面临任何竞争，在定价和市场销售方面都有很大的主导权。”唐正茂如是表述。“加上SOHO中国所售项目不受调控影响，一旦市场信心有所恢复，出现流动性松动信号，我们的销售会反弹非常快。”

　　尽管SOHO中国满怀信心，但上半年过去，市场流动性并无任何放松迹象，信贷方面依然困难，庞大的存货可能给SOHO中国带来不小的销售压力。

　　SOHO中国可销售的主要资源望京SOHO和上海SOHO中山广场，今年上半年贡献了合同销售60个亿的业绩。即便如此，还是无法企及2011年上半年83亿元的业绩。再三斟酌后，SOHO中国决定将2012年的销售目标从年初的230亿元削减至120亿元。

　　“SOHO中国今年上半年盈利下降，这不是出乎意料的事情，所有房企人士都知道会下降。”对公司上半年核心利润下降超五成一事，潘石屹如此解释。

　　“目前的市场表现，是一次全行业的溃败，并非SOHO本身的问题。”王珂认为。去年8月20日开盘的望京SOHO，截至2012年8月13日，共缔造成交额97亿元。“97亿在我们看来已经是奇迹，即使是SOHO也不能跳脱市场规律的作用。”

　　宏观调控的大环境当然有所助力，但SOHO中国销售额的下滑，最直接的原因却是主要客户的购买力在萎缩。

　　钢铁行业不景气，去年没有一个钢铁行业老板的名字出现在SOHO中国的成交单上。同时，鄂尔多斯和温州民间借贷危机的爆发，山西煤矿“国进民退”，也让潘石屹失去了不少客户。

　　“这种粗放型的财富积累现在看已经是不可持续的了，‘去大客户化’的趋势不可避免。”王珂说道。

　　大浪淘沙，一度力撑SOHO业绩的传统能源行业“大客户”如今已所剩无几，中国的财富却仍在以30%的速度向上增长。潘石屹需要打破对于以往客户路径的依赖，以新的销售办法去挖掘。换言之，自望京SOHO起，SOHO中国已正式步入营销深水区。

　　销售浮沉

　　所有关于SOHO中国的故事中，最为外界熟知的一环，是SOHO中国异乎强大的销售网络。

　　多年来，SOHO中国在企业人员的配置结构中，始终倾向于以销售为中心。一份2005年的报告显示，当时SOHO中国的正式员工人数超过200人，而销售人员便占去了一半。这支创造了多项销售纪录的精英团队，一直是潘石屹的骄傲。

　　潘石屹自己说：销售部是SOHO中国的第一梯队，他自己则是“永远的销售部经理”。每个周一的早上七点半，潘石屹会和SOHO所有的一线销售人员约在国贸。“哪怕再忙，他也会挤出时间和大家一起吃早餐。”在SOHO中国原销售副总监赵敬川看来，潘石屹对于销售的理解、认识和重视，是其他想要复制SOHO模式的开发公司很难达到的。

　　业内可以彻底照搬SOHO的硬件体系，拷贝赛季白皮书甚至径直挖走整个销售团队，却仍旧无法复制SOHO的商业模式。

　　SOHO中山广场开盘之前，原SOHO东海广场的销售团队几乎被完整挖到了上海海宁路的中信广场。“将近两年的时间里，到现在只卖了三成。”企业的实际运行是需要精神指导的，而最核心的精神指导来自潘石屹本人。

　　在SOHO中国，潘石屹为每个人提供了平台、机遇和压力。在其设置的末位淘汰制中，销售员被分在不同的小组，每个小组设1名销售副总监，每5个小组设1名销售总监。他们每三个月进入一个赛季。每个赛季业绩排名最后一名的小组，如果没有完成当初制订的销售目标，组员全部淘汰，带队的销售副总监可降级为普通销售员，也可辞职离开。赛季结束，所有成绩清零，即使排名第一也不例外。

　　SOHO销售体系最强大的特点，是将所有的动力都集中在目标上。2008年的年底，整个SOHO都没有了成交，但赛季继续进行。“这个时候大家拼什么，拼的是信贷业绩，你能不能提早回款。”除了完成目标，没有其第二条路可以选择。“我跟老潘关系再好也没用，完不成业绩，你就等着下去吧。”

　　如果说SOHO的商业模式是发现并满足客户的投资需求，那么SOHO的销售模式，本质就是在开发客户的投资需求。“投资需求是可以被开发的，但是投资需求是看不见摸不着的，你必须要去加以引导，才能把潜在需求变成一个必须需求，才能把客户的一个意识变成一个动作。”赵敬川说道。

　　因此，SOHO销售体系强调的是对客户的主动性，主动找到客户并主动与客户建立信任关系。2007年起，SOHO中国的客户拓展开始大规模走出北京，更主动的挖掘与接近客户。

　　挖掘客户的过程则是十八般兵刃齐出。赵敬川说，首先确定潜在客户的所在地区号，比如山西、陕西、内蒙古，手机号的后面四位数字就自己来编，什么号好就编什么。

　　“‘李四光’价值线上的矿主们根本不看报表，天天在山沟里打麻将，短信和彩信都不会打开。可他一定有投资需求，爆发性也强，但他既不了解也不想去费那个脑子。”这种情况，正适合SOHO的销售特种兵主动出击。

　　这一销售体系的力量太强大了，一旦发生改变，SOHO中国的核心竞争力也将急剧降低。潘石屹就曾在这上面栽过跟头。

　　截至2010年6月30日，SOHO中国在册的员工数量增加至1972人。其公司核心团队人数为765人。而在核心团队中，在册的销售与租务人员为423人，占了一半以上。作为硬币的另一面，SOHO中国的人力成本也变得异常庞大。

　　于是，2010年下半年，潘石屹决意“瘦身”，将自己一手培养出来的销售团队砍至一半，原有的5个销售总监、15个销售副总监精简为10个销售总监，并将三级销售体系改成两级制。

　　同年11月，在公司另一核心人物CEO张欣的主导下，SOHO中国进行了一场轻资产改革，把设计等部门定为公司核心，手起刀落砍掉了精英销售团队和租务部门。取而代之的是代理公司席位制。

　　失去了得力的销售团队，SOHO中国的销售业绩开始大幅下滑。一些精英销售员陆续主动离开，至于那些被SOHO中国请过来的代理行，比如世联地产和易居中国，则因为内外有别的佣金比例，在合作了50天后出走。

　　一年之后，痛定思痛的潘石屹决定重塑SOHO中国自身的销售队伍，重启总监制，回归2011年上半年之前的状态。如此一来，今天SOHO中国的销售团队就形成了三股力量。“我们内部总监是第一股力量；外部合作的中介代理机构仍实行席位制，这是第二股力量；第三股力量则是网络销售团队。我们希望今年这三股力量三管齐下、一起使劲。”潘石屹称。

　　“商业社会就是这样，第一看谁变得快，第二看谁改得快。”赵敬川表示，2012年3月之后望京SOHO的销售额直线回升，一部分是市场的原因，SOHO销售团队的回归也起了重要作用。望京SOHO现在的销售体系，80%的销售人员属于SOHO自己的团队。

　　出走安全区

　　明显有别于SOHO以往的项目，望京SOHO的成交构成中，1000万左右的客户已占到80%以上。地缘性客户结构也开始分散，北京客户占据了一半席位，来自多种不同行业的外地客户也能占到20%-30%，“这些都曾经是SOHO客户中相对弱势的群体”。

　　在北京，东四环、北四环、西三环和南二环围绕起来的区域，就是SOHO中国所谓的投资安全区。望京SOHO则是潘石屹首次走出投资安全区的勇敢尝试。随着北京核心地段的土地供应越来越小，上市之后的潘石屹，被迫开始考虑另外一种商业模式。“SOHO中国以前只看重核心地段的传统市场，商业模型是成功的，不过太单一了。”

　　作为上市公司，现阶段的兑现值很重要，但未来资本市场的预期也同样关键。三年前的SOHO还像是制造业，不断追求高利润和高周转，如今已慢慢懂得接受资本市场的游戏规则。

　　不过，自2010年于CBD中服地块竞标中拿了“九个倒数第一”后，曾参与CBD核心区40%土地出让的潘石屹，唯一能做的，也只是眼巴巴看着他人中标，自己在微博中大力吐槽而已。掐指算来，2009年以40亿元拍下的望京SOHO地块，几乎成为潘石屹在北京发出的最后声音。

　　千里之外的上海，情况则大为不同。凭借东海项目成功登陆十里洋场之后，SOHO对于上海“面粉”的渴望一发不可收。此后的三年内，SOHO中国一口气拿下了10个项目。于上海成功开辟第二战场的潘石屹，开始转而思考SOHO商业模型的升级。

　　上海篇谋变转型

　　2001年，上海本土品牌力波啤酒的广告歌曲《喜欢上海的理由》一时风靡全城。广告的拍摄地东海广场，先后经历了国企、外企、境外金融机构的倒手，成为了上海最著名的烂尾楼。

　　8年之后，潘石屹以25亿元的代价入主东海广场的同时，也为上海带来了北派商业地产的开发模式和思路散售商办物业。在此之前，这种做法是被上海商业地产的主流开发商所不齿的。

　　“东海广场的成功，其实是游击队打败正规军的经典案例。”量奥地产集团执行董事梁金野表示。散售模式从来不是上海市场的主流。“在北京很好的地段可以买到写字楼，上海则不行。”

　　这也许正是潘石屹在上海站稳脚跟的部分原因。上海集中了中国最有投资欲望和投资能力的一个群体江浙人，而最适合投资者长线持有的商办物业却是阙如。

　　潘石屹改变着上海，更多的时候则是上海改变着他。人们会发现，SOHO产品的地段、价格、形态都在悄然改变。

　　更令人惊讶的变化就在前不久发生。8月16日举行的SOHO中国2012中期业绩发布会上，潘石屹公开表态：SOHO中国从散售转向持有。

　　很多人会质疑，这岂不是放弃了自己的优势项目？事实并非如此。一则，转向销售，不代表放弃销售。其次，SOHO中国在上海的物业以办公楼为主，“而下面的商业做得越好，上面的写字楼就越贵”。

　　以客户为导向，这点不会改变。持有运营部分商业，仅是根据客户需要进行的调整之一。

　　“别以为我们能开发陕北的客户，搬到上海以后，温州的客户就开发不了。本质的东西是不会变的。”王珂说。

　　赢在夺地

　　2011年以前，上海商办类市场是外资唱主角。主流商业地产项目中，有超过六成属于境外开发商。远眺陆家嘴，则是国企的天下。“当时政府摊派，所有的金融机构不管有钱与否，都要在此拿块地。”

　　所以，在上海南京路、淮海路、陆家嘴几乎看不到散售的物业。“散售项目都在次级商务圈里，甚至是城郊。”

　　一直如此，直到搅局者SOHO中国到来，三年内披荆斩棘拿下十一处项目。

　　在一份2011年上海写字楼并购清单中，SOHO中国不仅作为唯一一家房地产公司上榜，且占据了相当的市场份额。反周期的产品运营，使得SOHO中国成为目前现金最为充裕的地产公司之一。

　　“未上市之前，SOHO的现金流靠销售回款，现在则是融了大量的钱必须花出去。对上市公司来讲，营业额比利润更重要。”梁金野表示。

　　此时，房地产调控紧绷不放，上海以江浙开发商为代表的一些房企，资金链出现不同程度的缺口，很多项目准备出货。时势造英雄，调控成就了潘石屹。

　　上海许多住宅用地会附带商办物业，令传统的住宅开发商无从下手，于是选择有个好价钱就卖掉。“这就是潘石屹的机会。”上海中润解放房地产营销策划有限公司常务副总经理罗渊谈道。“东海广场这种写字楼，恒隆就算再有钱也不会接手，它处理不了这类产品。”对于如何打中急于进入上海的江浙小老板的穴位，其他公司或者当真束手无策。

　　“上海这种独有的商办格局，一旦出现经济波动，以SOHO中国为代表的上市民企会同央企一道成为未来的主角。”

　　SOHO中国在上海取得的11个项目中，有9个项目是通过收购，仅有两个项目通过招拍挂竞得。“这些收购的地块不少土地位于上海市核心区域，而且周边配套环境成熟，价值都比较高，但收购的价格相对土地竞拍而言成本会更低一些。”克而瑞(中国)研究中心分析师孙田认为，SOHO中国更倾向于通过收购项目以扩展在上海的业务。

　　不过，潘石屹收购上海烂尾楼的过程也并非一帆风顺。

　　2011年8月9日，SOHO中国以18.9亿元人民币的价格收购了上海浦东新区嘉瑞国际广场，更名为SOHO世纪广场。事实上，此前潘石屹更加属意的是小陆家嘴一带的写字楼，并分别与中信泰富和中融碧云蓝天进行了多次洽谈。

　　“因为知道SOHO中国拿下项目后必定是切小分割的销售，浦东新区政府变得异常敏感。”写字楼对于地方政府而言是摇钱树，如果被SOHO分割出售，势必无法引进大型企业，摇钱树将沦为摇钱草。最终，上述两个项目皆因为政府的干预而终止了交易。

　　即便是最终以1/4整层作为最小单位、每套出售面积远高于北京项目的东海广场，也是潘石屹与政府据理力争的结果。

　　同时，观察11个项目的最新进展可以发现，SOHO中国跟境外开发商的交易比较顺利，但跟境内开发商的交易则不然。纷争最大的自然是外滩8-1地块。

　　2011年元旦前，SOHO中国间接收购了上海海之门房地产投资管理有关公司50%权益，进而间接持有外滩8-1地块50%的权益。5个月后，潘石屹被另一半地块所有者复星集团董事长郭广昌一纸诉讼告推上了被告席。截至记者发稿，上海市第一中级人民法院尚未对此案作出判决。

　　“双方各占50%的股份本是地产界鲜有的情况。这件事情，可以视为对掌握项目主动权的争夺。”梁金野说。

　　陷入诉讼后的潘石屹曾在一次采访中表示，希望完全持有外滩8-1地块。潘石屹向来言有所指，而完全持有外滩8-1地块的财务成本又是任何一家企业都难以承认的。“之所以这么说，就是看着郭广昌资金紧张，想要将他一军而已。”

　　2012年潘石屹在上海收购的首个项目天山路地块，在交易模式搭建上也存在很多问题。SOHO是香港上市公司，手里掌握的是港元或美金。对SOHO来讲，跟绿城签的合同最好是在香港交易或者离岸交易，而对绿城而言更简单，“我就是要人民币”。其中一方妥协，都等于交易成本的提升。

　　潘石屹在年初强调，从今年开始收购项目将以大宗土地为主。他表示，以往市场上资金较多，央企力量强大，举牌举不过他们，唯有转而收购烂尾楼项目。而公司的利润大多数来自银河SOHO等较大型项目，烂尾楼项目的贡献不大。

　　“尽管我们收购了9个烂尾楼，可是每一个烂尾楼都是非常复杂的，与其把大量精力放在经济纠纷、官司上，不如拿一块干干净净的地，去设计、去开发，这样能够生产出更符合SOHO中国要求的产品。”潘石屹表示。

　　去年年底到今年上半年，房地产市场成交量与同期相比依旧偏低，整体信贷环境偏紧，因此存在较好的收购机会。“SOHO中国已经多次收购绿城的项目，这些项目不但优质，价格也比通过招拍挂获得要低一些，对于SOHO中国而言的确是好机会。”孙田表示。

　　三年时间拿下11个项目，并没有令潘石屹更加融入上海，他往来的仍旧只是圈子里的一小部分人。“潘石屹在出价方面还是蛮厚道的，不会趁人之危。”罗渊表示，“有过接触的，都觉得他人不错。不了解他的，就觉得他滑头。”

　　全新客群

　　准备来上海前，潘石屹对过去的老客户做了一次摸底调查，结果却是，当对一个山西人或者内蒙古人说起北京时，他眼睛一亮，但说起上海或上海的南京西路时，他却一点概念也没有。

　　按潘石屹最初的设想，东海广场和中山广场是为对上海感兴趣的商人准备的。这部分人活跃在长三角，尤其是温州。他们身价不凡，投资活跃，但稳定性也差。潘石屹曾希望借助东海广场重新唤起温州客的热情。

　　实际情况是，在上海，很多人听说过潘石屹，却不会为他埋单。在北京，资源行业的大客户会百分百支持他；在上海，来自江苏的客户买了潘石屹的房子，不一定等于买了潘石屹的账。“只因为市场中可售的办公楼并不多。”

　　潘石屹也坦言，山西人认准你，就跟着，也不细算账，但温州客不同，他们对投资回报率算得很清楚，并且，他们听意见领袖的话。上海人则更加精明，他们谁的话也不听，他们只看自己的分析。

　　在为数不少的上海人中，一些人认为，那些最早跟着他到处买楼的客户之所以赚钱并不是潘石屹做得有多好，而是整个房地产行情导致的水涨船高。另一些人则担心潘石屹通过倒手东海广场大赚一笔后扬长而去。一个有意将办公室从浦东郊区搬往市区的温州老板说，他关注潘石屹在北京的“物业门”事件，他担心这样的事件也会在东海广场发生。

　　“上海的客户多数是靠制造业起家，他们的钱都是省出来的，在选择物业的时候账算得更细，很难用夸张的营销手段让他们埋单。北方富豪则不同，他们的钱都是大进大出。”梁金野说道。

　　总体上，SOHO成功移植到上海的北方客户，成功率没有超过5%。据介绍，SOHO上海客群往往以江浙(山东以南、福建以北、湖北以东)一带长三角省会城市中的企业家为主，包括泛长三角的资源性客户，如安徽幼安有华东区最大的铁矿、福建有紫金矿业等，总数可占一半以上；上海本地客户则通常以自用客为主，占20%到25%；港澳台及外资买家加在一起占10%。

　　江浙客户天生对于数字敏感，要的折扣点也比北方多，要求的回报率也苛刻。东海广场最小物业面积五六百平米，总价三四千万元，常有几个江浙的小业主合资购买。“江浙一带习惯团体购买，这在北方非常少见。”

　　“SOHO的商业模式是个有机体，会根据上海的市场环境自然生长出上海的客户逻辑和渠道逻辑。只不过此前北京客户是自然生长到山西、内蒙古这些地方，上海可能还处于摸索阶段，持续下去会能慢慢成长起来。”赵敬川解释道。

　　罗渊则表示：“如同当年山西、内蒙古那一带的富商向北京迁移的趋势一样，现在江浙的中小企业往上海迁移、设立公司总部也是一种趋势。潘石屹是一个聪明人，他很好地迎合了客户的需求。”SOHO的本质就是通过销售渠道不断捕捉客户需求的信号，融入到产品中去，这是SOHO商业模式的基因。

　　上海在售的甲级写字楼，对于不太熟悉上海商业区位的外地客群来讲，听上去十分光鲜。而上海本地人对于潘石屹的项目则表现得有些冷场。

　　“本地人一看东海广场，就知道跟南京西路没有关系，充其量也就乙级写字楼而已，所有的租金肯定是参考北京西路，不可能参考恒隆广场。”外滩204地块同样如此，听上去像是外滩，其实已经在中心商业区的边缘。

　　区别于SOHO北京项目成色十足的地段，SOHO上海项目属于“一类的产品放在二类的地段，”但价格更加亲民，卖给有这样需求的客群，又给足了买家面子。“这类产品在上海真的不好找。”

　　相信狼性

　　从北京到上海，SOHO目前在两地执行相同的销售体系，上海的销售总监基本是从北京过去的，很多的销售人员多是新招的有经验的员工。

　　目前，SOHO中国的上海销售团队主要采取了席位制、代理商、网络销售相结合的模式。其中，席位制就是公司和销售总监签约，而销售总监独自创立一家销售公司，以SOHO中国的名义招聘销售人员作为自己的员工，然后由这些员工为SOHO中国卖房。但销售人员与SOHO中国之间属于劳务输出，这与SOHO中国和代理公司签约是一个性质。

　　席位制和SOHO此前的销售模式有类似之处，只不过这种竞争由内部转为外部，因此愈加激烈，使SOHO可以利用的销售资源更广泛，效率也得到提高。“应该说是使SOHO中国的销售能力增强了。”

　　由于上海市场目标客户少而分散，所以需要大批的销售人员直接点对点盯客户，东海广场、中山广场的销售团队均超过100人，且流动速度非常快，一年已经算老员工。

　　同北京一样，每个季度上海SOHO会有季赛，采取淘汰制度，销售表现不好的会被淘汰，也就是返回销售总监创立的公司。因为损耗过大，基本上每个赛季，掌握用人权的销售副总监都要抓紧时间招兵买马。

　　“SOHO中国今天要卖写字楼，会联系一二十家猎头，把上海有写字楼销售经验的人全部过一遍，明天卖商铺也一样。”只要有新项目，在开盘后的几个月内，有销售经验的人都会接到SOHO的电话。当然，销售佣金也非常高，可以是住宅销售的10倍。

　　每回被SOHO前来挖角，梁金野都会反问自己的员工：“高佣金你赚得到吗？如果3个月后你是最后一名，还好意思再在圈子里做吗？”甚至是“你愿意跟狼交朋友，成为一只狼吗？”

　　即便在SOHO上海销售团队的内部，上海本土销售人员与来自北京的销售员之间，也时常发生“狼性”之争。

　　2010年，SOHO在香格里拉酒店的一次客户答谢活动。北京组早于上海组两个钟头进入会场，其实是为了做一件事：将公司统一放在前排VIP座位上的项目宣传品，全部换成内容相同但加印自己销售人员名片的另一份。这对于上海组的销售人员来讲，无异于将公司的公共资源私有化，他们愤而加以投诉。

　　“但公司给我们的答复是，上海的团队缺乏狼性。”

　　SOHO中山广场，每个销售小组拥有了自己的办公室，较大的办公室里甚至有80多人。很多人根本搞不清楚SOHO究竟有多少销售员。

　　在这样的情况下，“你能想到的挖掘客户的方法，其他人也能想到，所有方法都要尝试。”在中山广场，甚至有销售人员利用新一代社交软件“陌陌”扩大自己的交际范围，再从中筛选意向客户。

　　在王珂眼中，中国的好多企业家信奉毛泽东思想，老潘则更乐于相信邓小平理论，相信改革开放，相信普通的人能创造市场，只要给他动力，给他压力。

　　“老潘骨子里相信这些东西，相信人潜力的挖掘。”王珂说。

　　潘石屹从草根到富豪的历程，以及SOHO中国从小到大的成长，正是改革开放以来，中国的民间智慧、民间资本崛起的代言。

　　将京沪一线城市的商办物业变成普通个人的投资品；用近乎残酷的竞争机制逼出销售团队的“狼性”；崇尚商铺经营的“自然生长”在精神层面，SOHO中国呈现着对活生生的个体的人的尊重和相信。

　　这是真实的老潘，也是SOHO中国带给这个时代最好的东西。

　　第三次变革

　　8月16日举行的SOHO中国2012中期业绩发布会，实际上变成了战略转型发布会，潘石屹用了将近一个小时的时间，向外界阐释了此次转型的原因与意义。“我都讲到口干舌燥了。”发布会结束以后，潘石屹如此开玩笑。

　　回顾SOHO中国的成长历史，有三次重大改变。第一次是从住宅转向商业地产，避免了公司的发展与各项调控政策的磕碰。第二次是上市。第三次就是从散售转向持有。

　　按照潘石屹的说法，为了从“开发-销售”转向“开发-自持”，他和SOHO中国已经准备了半年时间。过去一两个月里，SOHO主要是征求国内外投资者的意见，尤其是美国华尔街投资者的意见。转型后，SOHO中国将告别以往的散售模式，开始持有北京、上海繁华地段的物业。“公司开始进入真正的成熟期”。

　　不过，“转向持有”并不意味着未来不再有项目销售。根据SOHO中报显示，除预备持有的150万平米物业外，SOHO未来还将有130万平米左右的物业可供销售。

　　“销售物业陆陆续续还会有。虽然我们转型持有，但不代表我们不动了，我们还会去竞地竞项目，有些项目会保留，有些则仍会销售，但以后不以销售为主。这次转型，只是标志着我们未来将以出租为主。”潘石屹解释道。

　　潘石屹认为，在过去两年时间里，特别是最近一年，写字楼和商业物业的租金快速上涨到历史新高，而空置率下降到历史新低。因此，SOHO中国未来持有物业将以写字楼及商业为主，酒店部分暂时放弃持有。

　　他表示，基于成本的回报率，商铺和办公楼回报率都超过10%。如果是基于销售的回报率，回报率则要降一半，大概约为5%到6%。“因为我们的利润差不多是50%。毛利润一半交了税，一半自己留着。所以，成本的回报率是基于销售回报率的1倍。”

　　根据计划，SOHO中国这一转型需要三年时间，三年之后，SOHO中国主要收入来源就是租金收入，五年之后，现有的150万平米商业物业成熟，预计每一年能够收到的资金收入超过40亿元人民币。

　　在潘石屹公布战略转型当天，SOHO中国股价便由每股5.93港元跌落至5.71港元，隔日更大跌至每股5.23港元。这或许代表了投资者对于SOHO中国战略转型的忧虑。

　　“潘石屹的边界就在商业运营上面，他肯定很清楚，所以会提前做些预防工作。”罗渊谈道。在北京平息过多次因散售引发的骚乱之后，潘石屹发现，在上海的长久发展必须要持有商业物业，否则难以HOLD住场面。

　　上海的办公楼和北京的办公楼存在着一个很大的差别。北京办公是办公，商业是商业；上海一般上面是办公，下面是商业。北京租金最贵的写字楼都跟商业没有关系，上海则是下面的商业做得越好，上面的写字楼越贵。

　　国金中心在地标性略逊一筹的条件下，租金依然高过金茂与环球金融中心，全凭底层的国金中心商场。陆家嘴的写字楼直到正大广场问世，租金才开始走高。这就是上海跟北京的区别。“如果潘石屹要在上海继续做下去的话，必须要把自己的商场做好。”

　　这个被任志强调侃为“调控迫使的华丽转身”，也是SOHO中国在现有市场环境下一个不得已的选择。

　　虽然持有是符合商业地产长远发展需求的选择，但SOHO中国是否具备独立商业地产运营能力，仍然值得商榷。在商业管理方面，SOHO中国实际操作过的也只有前门项目。并且，这段经验看起来还有些糟糕。截至今年6月30日，该项目租金收入仅为7612万元，对其业绩贡献非常低。

　　潘石屹亦坦承，SOHO中国在商业管理方面确实需要有一定的提升。他表示，未来SOHO中国考虑如何把五大代理行动员起来，让他们提供租赁服务。

　　与此同时，今年5月22日，SOHO中国与盈石资产合资组建“盈石搜候(上海)有限公司”。在发布会上，潘石屹举着酒跟司徒文杰及他手下管理团队中的每个人碰杯，一幅“我就托付给你了”的架势。

　　盈石在上海曾运营包括新天地项目、正大广场在内的多个项目，北京却是处女秀。目前，盈石正全力调配整合经营管理团队用来服务前门项目，并且发动了旗下所有的关系网和可调动资源，为前门项目招商提供品牌支持。

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