B2C主战场激战正酣，移动互联网又开辟了一片电商分战场——移动电商。作为线上零售商的代表，凡客在移动互联网布局较早，“手机凡客”在去年第一季度上线，到了5月，便引起了全公司的注意。5月10日当天，8000下单量。一年以后，到今年的5月9日，已经到了31000单，增长了近4倍。
　　“手机凡客的崛起，得益于合作伙伴的支持。去年手机凡客上线，凡客内部项目团队人数少得可怜，最初的大部分工作，都由合作伙伴完成。”凡客CEO陈年在今年的全球移动互联网大会上有这样的一段演讲，他提到的这家公司，几乎包揽了手机凡客的App开发、推广、运营等各个环节。凡客这样一家深具互联网背景的电商尚且需要第三方公司投石问路，移动电商第三方服务市场是多大的一块蛋糕也就可想而知了。
　　这家公司叫“耶客”。耶客在年初刚刚完成了B轮融资，两轮融资总额达683万美金。每次融资前都会有投资人给陈年打电话，并且只问一个问题：“耶客真的是手机凡客的合作伙伴吗?”陈年每次也只用三个字回答：是真的。现在，投资凡客的雷军和IDG也同样成了耶客的股东。“很多人以为是雷总先投的我们，我们才有关系接下凡客的案子，其实正好相反。”耶客CEO张志坚说，耶客从2010年3月成立至今，已经有40多家客户，其中包括30多家线上零售商，10多家线下零售商。
　　SP出身：移动电商离钱最近
　　张志坚是一个地地道道的上海人。2001年，他从北大电子学系毕业，工作不到一年后选择到新加坡留学，回国后便开始了自己的第一次创业。那时候国内SP行业发展正火，张志坚加入了淘金的人流，先后开办了两家公司。在SP逐渐没落的时候，他又审时度势将两家公司卖出，完成了个人财富的原始积累。
　　张志坚笑称自己属于“贵族创业”。事实上，在移动电商领域，通过SP变身“贵族”的创业者不在少数，如买卖宝和爱购这两家移动B2C电商公司的创始人，都是从SP行业转型进军移动电商市场的例子(《创业邦》杂志在4月刊封面文章中曾对两家公司有过报道)。
　　受网络、终端及消费习惯等多方面因素的影响，时至今日，通过移动互联网购物的消费者仍然以三四线人群为主。从SP到移动电商，由于目标人群具有一定的重叠性，买卖宝、爱购经历了较为自然的过渡。同样是SP出身，张志坚的第三次创业却选择了由B2C到B2B的巨大转型。
　　张志坚首先想到的是从用户刚需入手。“游戏、音乐、阅读、电子商务我都想过。”张志坚说，虽然在SP时代积累了丰富的产品开发经验，但是他觉得前三类应用在中国市场赚钱太难，创业门槛的降低让2C的应用市场变得像挤独木桥。  

手握“重”资的张志坚想要选择一个门槛较高的创业方向，在一个竞争相对较少的市场开疆拓土。“电子商务能见到钱，离钱最近。”张志坚习惯了SP简单粗暴的盈利方式，更青睐有现金流的生意，而相比B2C繁杂的上下游经济链，B2B显然更符合张志坚“离钱近”的创业法则。
　　2B生意对服务能力的考验最大。张志坚的SP团队曾经为联通这样的大企业做过2C端的IT服务。他一直强调耶客具有服务的基因，在相对“不差钱”的移动互联网创业环境下，这是他跟竞争者相比最大的优势。另外，服务行业本身也满足了张志坚对“门槛”的追求，服务的客户往往大于服务公司，在大公司专业的领域为他们提供服务，这就要求服务公司自身在行业内更具前瞻性。
　　“做中国最大的移动电子商务服务提供商”，这是张志坚在耶客成立初期定下的目标。他没有循规蹈矩地实行先易后难的市场策略，一上来就高举高打。“我们如果能搞定最难、最大的客户，接下来的生意也就好做了。”张志坚找来了福布斯中国服装零售企业排行榜，开始从上往下找客户。在榜单的第一位，他确定了耶客的第一个目标客户：美特斯邦威。
　　在正确的时间做正确的事
　　SP时代，张志坚和联通有过合作，这层关系在进军移动电商之后，帮他搞定了美特斯邦威这个里程碑似的客户。联通和苹果合作之后，很多企业找到联通，希望可以借由联通在移动端的资源推广自己的品牌，联通大企业部的会员数量在那段时间增势迅猛，美特斯邦威就是其中的一家。
　　张志坚通过联通的关系认识了美特斯邦威的副总。当时恰逢美邦旗下品牌Me&City正计划做推广，耶客为零售商提供的移动互联网服务中有一项正是品牌营销，在张志坚向美邦副总介绍完服务项目之后，双方一拍即合。那是在耶客和凡客合作的半年以前，美特斯邦威就已经开始布局移动互联网了。
　　耶客和美特斯邦威的合作果然达到了张志坚意想中的效果，他又顺势谈下了马克华菲和七匹狼。“现在看起来很多事情是一马平川的。这些零售企业的理念到了，他们只是缺一个领路人，他们只是口渴了，需要一个把水端过去的人。”张志坚说。
　　耶客和凡客合作之前，凡客已经是一家有5000多名员工、年销售额10多个亿的公司，并且成立了平台事业部，计划进军移动市场。“即便是凡客，他们对移动互联网，不论是在知识储备、人才储备，还是在操作经验上都有不足。”张志坚找上了门，详细地讲解了耶客的服务体系，并演示了过往的案例。
　　“不管是线上还是线下，服装零售企业向移动电商平移的本质是相同的。”凡客最终达成了耶客的合作，现在凡客的移动客户端一天可以突破几万的订单，年流水10亿左右。耶客通过市场调研，发现几乎所有的电商都需要这样一家合作伙伴帮助他们进军移动电子商务。耶客的优势在于对移动互联网的了解，从技术、运营、推广各个环节，形成一站式服务，他觉得这是一个可行的商业模式。  

　　靠不靠谱?
　　几个月前，张志坚到深圳拜访了3C电商华强北在线的副总龚文祥，希望可以和华强北在线合作。“我们自己一直在建设App的移动商城，开发了Beta版，还没有推出来。”龚文祥在接受《创业邦》采访时说，华强北在线担心在完全不懂移动电商的情况下，把业务直接交给第三方服务商，最后会控制不了局面。
　　“移动电商是未来的趋势，电商或者传统企业应该要及早布局，不过投入产出比还不足以将其作为主要收入来源。目前这个阶段，交给第三方服务商来做还是比较合适的。”龚文祥说。不过他觉得这并非长远之计。
　　也许南方的电商普遍喜欢亲力亲为，另外一家南方电商品尚红酒早就有了自己的App，除了开发是外包出去的，其他的运营、推广都是自己在做。“我们有自己的独立团队在运作，培养自己的能力，有利于长远的发展。”品尚红酒CEO张辉军说。
　　张辉军觉得一站式服务的模式对于电商不是一个明智的选择：“我们做电商的，如果把运营、推广等核心业务外包出去，货也不是自己的，那我们是干什么的?”品尚红酒没有选择第三方服务商的另一个原因是出于对用户人群的考虑。红酒的用户人群相对高端，移动电商的主要消费人群以三四线为主，因此对于品尚红酒而言，在新用户的获取上意义不大。
　　“以草根人群为主要目标客户的电商，比较适合找第三方来合作，可以快速地获取客户。”以张辉军的观点，凡客无疑就属于这类适合找第三方服务商合作的电商，但是他坚持认为，如果未来移动互联网成为主流购物渠道，电商最终会选择自主运营。
　　其实，张志坚对未来有可能发生的情况并非置若罔闻。他知道一站式的服务只是市场早期的生意，随着移动电商逐渐发展，这种大而全的服务模式必定会走向精细化：“移动电商发展成熟以后，服务市场一定会细分，耶客要做的就是在各个细分领域保持自己的领先地位。”
　　乐蜂网是耶客典型的一站式服务客户，双方的合作从去年年底开始。乐蜂看到了凡客在移动市场取得的成绩，主动找到了耶客。“我们对移动互联网的了解不是很深入，耶客的一站式服务可以让我们避免犯错。”乐蜂网运营副总尹娜对《创业邦》说。但是在合作之初，由于没有太多的推广，产品也不是很成熟，在刚开始的两三个月，每个月只有五六千的流水。
　　面对这种情况，耶客和乐蜂双方通过分析数据，快速地建立了运营和推广的方案，用了一个月的时间，使月销售额快速成长到10万，到今年1月16日第二版App上线以后，每周可以达到100多万的流水。“未来移动市场发展成熟，我们会把产品的设计、前期的市场调研等交给第三方来做，而把运营等核心业务收回来。”尹娜说。  

改变传统零售业：双向O2O
　　“很多人觉得移动电子商务就是在手机上卖东西，其实这是一个错误的概念，交易额只是冰山一角。”张志坚说。
　　太平鸟在多年前就开始观望移动互联网的机会。“移动互联网可以更好的帮助品牌和消费者互动，是传统零售商由门店驱动向消费者需求驱动转型的良好工具。”太平鸟CTO闵捷对《创业邦》说，耶客和凡客合作之后，太平鸟在去年主动找到了耶客。
　　国外移动电商增量迅速，以美国为例，在去年的感恩节、圣诞节都有明显的体现。这已经给了国内的零售商一个明显的启示：新的零售增长点会在移动互联网。但是业内普遍的观点认为中国可能会滞后美国市场几年的时间，而凡客案例的出现，给国内许多线下零售商带来了信心，让他们开始在移动互联网布局。“现在布局，未来才有可能发力。如果一开始不布局，未来将付出的时间成本，包括消费者行为养成的代价，都会比较大。”闵捷说。
　　“移动互联网对于零售商的O2O，不止是Online 2 Offline，还可以是Offline 2 Online。”张志坚说，线下零售企业，不管多大的门店，多大的仓库，也不可能无限量地摆放商品，缺货的现象不可避免。比如一位顾客看上了37码的鞋子，但是库存中没有，一般情况下，这位顾客会流失，但是如果借由移动互联网，店员在iPad上帮助顾客查询其他门店的库存，或者用户用自己的手机自行查询，通过调货或者在线购买的方式，就可以避免这种可能。
　　张志坚把这种改变叫做“无边界零售”。对连锁零售商而言，最重要的是零售补货系统，直营店需要发多少库存，加盟店需要采购多少产品。O2O打通了商品的信息流，让销售变得透明，而对于零售商自身，并不在乎商品的出货渠道是什么。太平鸟也有网上商城，过去在O2O的方向上的尝试，往往是鼓励消费者网上下单，线下提货，但是这种刻意的O2O并没有达到很好的效果。
　　通过移动互联网，商家可以在门店推出活动或者上新的时候，通过LBS定位为门店附近装有App的消费者发送消息，并可以通过许多手段促成线下的消费，如会员预留或在消费者收藏的某件货品快要售罄的时候发送提醒。
　　对于任何商家而言，CRM(会员关系管理)都是重中之重，留住一个会员远远难于获取一个新会员。“移动互联网是一个好的会员管理媒介，因为它更直接，更个性化。”张志坚说，太平鸟每年都会有两次会员专场，过去只能通过发折扣券的传统方式，现在则可以通过App实现。基于手机，商家对消费者的定位将更加精准，根据用户行为习惯，可以进行定制化的推送，比如某位安装App的会员想要查询附近的门店，他可以通过LBS进行地图定位，并且了解门店内最新的会员活动，这是基于手机特点才能达到的精准营销效果。  

　太平鸟未来将会把与消费者互动的重点放在移动互联网，并在未来将电商平台的后台及门店终端进行打通。“手机的个性化特点，决定了我们将特别强调客户关系管理，更加主动地以会员为核心，以品牌为核心互动。”闵捷说。以前太平鸟的会员购买行为分析，只是被动地了解到会员很久没来购物，然后通过email或者短信的方式去进行单向互动;现在则可以将会员卡植入App，鼓励消费者激活成为会员，以这样的方式获取新用户，并且向很久没有打开App的会员随时推送互动消息。
　　把专业的事情交给专业的人
　　“互联网的魅力就在于开放，要找到擅长的人做合适的事情。”闵捷说，对于传统零售商，整个产业链和价值链很长，移动互联网只是一个销售渠道，核心和基础在于产品本身，由于并不像传统电商一样具有IT基因，IT技术、IT拓展方面都相对欠缺。“对于传统企业，最快、最省事、最高效、投入产出比最小的方式就是和第三方服务商合作。”张辉军说。
　　“耶客的盈利模式很复杂，有按单算的，有按分成的，有按服务费的。”张志坚说，虽然介入运营，但分成并不是耶客的主要模式，因为这并不符合零售业一贯的标准。零售业上的净利其实是微利，但毛利有可能达到20%到30%，一些上市零售公司的流水有可能是几百亿，但净利可能只有几亿。零售业并不是暴利行业。因为环节太多，在进入移动互联网早期，一些企业选择了分成的模式，但是从长期来讲，还是需要回归商业的本质，以创造的价值作为衡量。
　　“奢侈品是一个暴利行业，比如LV，但是人家也不会跟你分成，品牌做得好，为什么把钱分给你呢?”张志坚说，除了基本的IT服务费用之外，其他的通过双方评估来确定，取一个合理的三维价值。耶客最初的客户以分成居多，比如凡客，电商的研发模式是运营式研发，快速迭代，手机凡客从最初的1.0.1升级到现在的1.9.2，进行了92次的版本更新，而移动用户的体验无法衡量，因此双方最开始只能以分成模式合作。
　　在耶客服务后期客户中，比如乐蜂，则是采用了绩效分成的模式：乐蜂每个月付给耶客保底的费用，基本是开发的成本费用;绩效是指每个月双方设定目标值，比如1000万规模的销售额确定一个毛利点分成比例，2000万、3000万的时候，又会是不同的毛利点分成比例。“这样的合作可以确保双方的利益，一方面可以确保耶客服务的积极性，另一方面我们和他们的配合效率也会更高。”尹娜说。
　　张志坚在前两次的SP创业中没有拿过VC一分钱，他对资本市场并不了解，用他的话说自己连VC长什么样都不知道。现在的耶客经过了B轮融资，投资方分别是IDG和雷军的顺为基金。张志坚拿了钱以后很多人来恭喜他，原因是IDG每年看300多个项目，却只会投几个项目。在那个时候，他才知道原来拿到融资是个小概率事件。归结原因，张志坚说：“做正确的事，钱会找你;没做正确的事，怎么找钱都不来。” 

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