可口可乐公司从1886年创立以来，一直以其可口的碳酸饮料系列产品风靡全世界，历经117年长盛不衰。 可口可乐公司于1927年进入中国，因故撤出后于1979年重返中国，并且成立了可口可乐有限公司。现在可口可乐有限公司已成为中国最大的饮料合资企业，每年上交国家各项税款达三十亿元人民币。 二十几年来，可口可乐有限公司取得了卓越的成绩，已成为软饮料销售市场的领袖先锋，被视为同行业的标本和典范。 可口可乐公司为什么能在中国取得如此巨大的成功？ 通过在可口可乐饮料公司的切身工作体验，我深刻地认识到：可口可乐公司不仅是一个品牌营造公司，更是一个人才培训和实践基地，是快速消费品行业的“黄埔军校”。它努力为员工创造一切条件，发挥员工的特长，培养员工的技能，挖掘员工的潜能，真正做到人尽其才。正是可口可乐公司培养的这些优秀人才成就了该品牌。因此可以说，是独特有效的人才战略使可口可乐公司创造了骄人业绩，成为了全球第一品牌公司。 人才是企业最重要的经营资源，是一切财富中最为宝贵的财富。正确地制定和选择人才战略，努力开发挖掘人才，充分发挥各类人才的积极作用，是企业走向兴旺发达的关键。在经营发展过程中，人才对生产力的发展起着决定性的作用，对企业经营战略的实现起着保证作用。企业人才的业务技能、智力水平、管理水平的高低，直接制约着生产力中各要素效能的发挥，直接决定着劳动生产率的高低。总之，人才是企业生产经营活动不可缺少的要素，而且它对其他要素起着主导和决定性的作用。 下面让我们来具体分析可口可乐有限公司人才战略的一些成功经验和独到之处。 一、人才本土化战略 不论是过去、现在，还是将来，只要是经营企业，销售商品，所有的发展战略、经营策略和市场营销手段均要切合当地实际情况，因为管理及营销均是科学性与实践性的统一。 可口可乐公司1979年重返中国时，虽已有九十多年的国际市场操作经验，但在中国真正开始经营实践却还是头一遭。如果坐在美国总部纸上谈兵，进行毫无针对性的经营决策，结果肯定不尽人意。只有在当地了解具体实现情况，作出具体分析，进行针对性的决策，并让熟悉当地情况的本土人才去实施，才能达到预期的目的。纵观可口可乐公司用人策略，其最为独特的一点就是“本土化”。 人才本土化理念对可口可乐公司的发展具有深远的意义，其理论精髓是：在市场当地设立公司，所有员工都用当地人；销售方针、人员培训由总公司统一负责。 “让全世界的人都喝可口可乐”，历任可口可乐公司总裁都把这句话视为圭臬。要想让全世界的人都喝可口可乐，只有人才、市场销售等本土化，才能让这句豪言壮语成为可能，变成现实。所以，正是“用当地人”、“培训由总公司统一负责”这样的原则，使可口可乐公司取得了迅猛而又卓著成效的发展。 可口可乐有限公司人才本土化战略具体体现在如下方面。 1、管理人员本土化 一般来说，跨国企业的中国公司员工给大家的印象往往就是大胡子、绿眼睛和西装革履的外国人；工作往往是一半时间在中国办公，一半时间在国外度假；除开秘书，没有的内部员工与之交流，一副深不可测的态势；交流语言毫无疑问是外方语言。 而在可口可乐有限公司，则完全不是这种情况：在中国，99%以上的可口可乐系统员工是中国籍员工；在可口可乐北京区，除总经理和财务总监来自台湾和澳大利亚，其他清一色是大陆本土人。所有管理人员的交流语言，不但有流利的英语，还有流利的汉语，甚至可口可乐有限公司外籍总裁均能用一口流利的中文进行对话和开玩笑；有许多外籍同事还能用上粤语和其它方言。所有文件来往均用中英文两种文本。 这毫无保留的管理人才本土化，是真正的本土化魅力所在。试想还有另外哪一家跨国企业能有如此的气度，在进入非本土国度之初就敢实施如此大幅度的高层次人才的本土化？这没有“玻璃天花板”的巨大晋升空间，让本土管理人员能够真正解除后顾之忧，踏踏实实地与企业共同成长，毫无顾虑地为企业长期服务。 2、具体操作人员本土化 可口可乐产品的销售网络延伸到哪里，就在哪里选人用人。可口可乐公司管理层认为当地具体操作人员具有得天独厚的条件：一是熟悉商情，包括街区、商家情况、购买习惯等，能使可口可乐饮料的销售工作尽快融入当地环境；二是影响范围大，当地具体操作员工的亲朋戚友都会受其工作影响，对其工作拓展提供帮助；三是队伍稳定，当地员工在本地安家，无后顾之忧，工作心态稳定，可集中精力投入工作。这些先天优势是外来人员无法比拟的。所以，在中国的23个装瓶厂及可口可乐有限公司的所有办事机构，里面的具体操作人员全都是本土人。 在这里，本土化不仅仅包含招聘本地员工的意思，还会针对本地情况作更深一步的开发。如在北京区域招聘下岗大嫂作理货员，在上海招聘社区街道人员进行信息搜寻收集等等，均是本土化策略最杰出最深入的延伸。 通过这基本上清一色的中国籍员工来管理当地可口可乐系统，参与世界第一品牌的实际管理和运作，使得可口可乐有限公司员工能够站在巨人的肩上，运用最先进的管理和运作手段，开发市场和拓展渠道，因而可口可乐有限公司的成长速度非同一般。反过来，这又能促使企业充分考虑当地的实际情况，开展因地制宜的活动，因而就不会像许多跨国企业来到非本土国家后水土不服。所以，2001年本土人员推出的夏季“可口可乐方正电脑动感互连你我他”促销活动成功了，针对亚太区推出的“酷儿”果汁成功了，本土化品牌“醒目”上市成功了…… 可口可乐公司本土化策略虽取得卓有成效的成绩，但它并没有墨守成规，紧抱着其理念不放。近年来，可口可乐公司又推出“THINKLOCAL，ACTLOCAL”的本土化思想，其要点为：根据本土的需要而作相关的决定。顺应北京近年来取得的可观成绩和即将成为2008年奥运会主办城市所需强大的人力支持，可口可乐公司于2002年12月将原可口可乐公司北京办事处调整升格为隶属于亚太区的独立北京区。同时，为2008年作准备，对北京区实行更为本土化的人才政策，北京区选拔和提拔人才将有更大的自主权。 可以看出，可口可乐有限公司被评为中国最成功的本土化跨国企业，其实施的本土化人才策略功不可没。通过本土化策略的实施，不但大大节约了管理资源，使管理更切合当地实际，同时与当地政府关系也更加紧密和融洽；不但培养了大批本土化管理人才、业务人才，使各项政策顺利实施，同时也为长远发展提供强有力的后劲；不但使本土文化跟上全球化发展，使内外沟通更加容易，为当地带来巨大的经济效益和社会效益，同时也使文化融合更加和谐，企业因而长盛不衰。 “每一个企业均有两种价值：商业价值和社会价值，这两种价值是否完善，是企业领导人高远志向的体现。”可以说，人才本土化策略的实施，让可口可乐公司在中国达到了其它企业望之莫及的双重高度。

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