1993年7月15日上午10时，青岛啤酒股份有限公司的股票以一个吉利的证券代码“168”在香港联交所挂牌上市，8月，青啤又在上海证券交易所发行并上市了A股股票1亿股，每股发行价6.38元人民币，募集资金人民币63,800万元，这样不到一个月时间，青啤从海内外资本市场拿到了折合人民币总共16亿元的资金，为企业的迅速发展壮大奠定了雄厚的资本基础。 彭作义时代：大兼并. 不过，青岛啤酒最初几年作为境内外两地上市的国际公众公司的优势并未完全发挥，企业的发展也不如人意。 1996年6月在公司大股东的推动下，青啤公司董事会和管理层人员进行了大幅度的调整，具有丰富决策经验和较高决策水平的原青岛市计委主任李桂荣先生出任公司董事长、具有丰富的市场营销经验的原青岛大洋食品集团董事长兼总经理彭作义先生出任公司总经理。 曾经在美国俄亥俄州州立大学商学院进修过的彭作义认为，青啤的问题一是观念滞后，还是计划经济那一套；二是规模太小，不符合现代企业生产营销规律。他从美国饮食工业的经营方式、超大规模的发展形成过程中受到启发，从1997年起为公司制定了“高起点发展，低成本扩张”的全新发展战略。 据有关资料统计，90年代中期，当时全国2000多个县中每3个县就有1家啤酒厂，数量多，分布广；其中八成以上的啤酒厂年产量在5万吨以下，规模小，产量低，刚刚达到国际上啤酒行业保本的下限；企业间为求生存而不断削价竞争，导致大部分小啤酒厂质量低劣、资金困难、效益很差。据轻工总会啤酒行业协会调查发现，当时我国啤酒行业亏损企业达40%以上；1996年所调查的20个啤酒企业集中的省市中，有6个省市百家啤酒厂全面亏损，另有30家企业处于停产边缘。 另一方面，至1996年，年产量达20万吨以上企业增至8家，全国啤酒年产量排名前20名的企业合计产量已占总产量26%；中外合资或外商独资的啤酒厂至1997年已逾90家，其数量虽仅占全国啤酒企业总数的14%，产量却占了全国啤酒总产量的30%。正是在这种内外夹击之下，我国众多中小啤酒企业生存空间越来越狭窄，行业的兼并重组势在必行。 1997年下半年开始，青啤尝试对青岛附近的平度与日照地区两家啤酒厂进行收购兼并。一举成功后，他们借助山东省政府关于组建大企业集团的优惠政策，利用国内啤酒行业产业结构调整的有利机遇，以“一统鲁啤”为抓手，对愿意加入青啤旗下的山东地区啤酒厂逐一实施资产重组。 从1998年起，青啤跨出了向外省市购并与扩张的步伐。短短3年中,其扩张范围北到黑龙江，南及广东深圳，西至湖北、陕西，东至上海、江苏。尤其进入2000年，青啤开始连连收购兼并外资在中国控股的“洋啤”企业，从广东的“皇妹”、澳大利亚“富士达”旗下企业，到“上海啤酒”马来西亚亚洲啤酒公司投资和上海“嘉士伯”，再到美国亚洲投资公司在北京“五星”、“三环”的股份，尽入青啤囊中。 至2002年底,青岛啤酒已在全国各地收购兼并了43家啤酒生产厂，完成了全国性市场布局，抢先占据了东部沿海地区及京、沪、粤等消费潜力巨大的市场制高点，啤酒年产销量已由上市初期的28万吨增至2002年的301万吨，总资产也由上市初的26亿元增至目前的90亿元，国内市场份额也由当时的不足2%增至2002年的12.8%。 轮回：民族品牌或者国际品牌 经过前几年急风暴雨般的并购，青啤在全国17个省市已拥有48家啤酒生产厂和3家麦芽生产厂。金志国上任之后，青啤适时调整了发展战略，2002年一年仅并购了2家企业，系统整合和海外拓展成为青啤新的发力点。 对内，青啤把并购来的40多个企业组成8个集团军，形成一个稳定有力的全国市场布局，和世界知名的软件提供商达成合作，引入ERP系统，以现代技术为纲，全面对青啤的业务进行流程再造，最终目标是实现集团一张‘网’，一个账号。 对外，金志国构筑了一个国际市场的三角架构，加大美洲、欧洲、东南亚三大市场的营销力度，突破一点，带动全局。2002年4月，利用两岸先后加入世贸组织的机遇，经过精心准备的青啤在第一时间进入了中国台湾地区。2002年青啤的出口量同比增长了131%。 金志国的目标十分清晰，“要将青啤建成具有超强实力的国际化啤酒集团。”具体目标就是在2005年啤酒产销量力争达到500万千升,2010年力争达到800万千升，同时继续调整产品品牌结构，使青岛主品牌的产销量提高至占总产量的40%以上。最后敲定和世界第一啤酒巨头A-B公司的合作，借助A-B公司的经验、管理和渠道，青啤的国际化步伐无疑将进一步加快。 100年前，青啤诞生的时候，她就是一个跨国企业，西方的先进技术和中国的特质原料酿造了一个百年佳饮。100年后，青啤搭伙A-B公司，又将上演什么样的传奇呢？ 点评： 青啤与AB的合资是国内上市公司首次采用成熟资本市场企业并购的先进模式，改变了国内企业大多是现金收购的方式，是引进外资的一种新形式，也是将会越来越多地普遍采用的形式。然而也正是因为采用了先进的金融工具和金融技巧，在新的外资购并中，也就有了的迷局甚至陷阱，是需要我们细细分辨的。 国内上市公司的股权结构在制度设计上复杂无比，存在国有股、法人股、社会公众股的区别，在流通股中，又存在对境外投资者发行的H股或B股，以及对国内投资者发行的A股的区别，在法律上，股份公司发行的股票是同股、同权、同利的，因而几种股权之间的利益冲突就不可避免。2001年，万科面向境外投资者增发B股，因为有侵犯A股股东的嫌疑而最终流产。而此次青啤向AB公司定向发行的这些可转换债券将在七年内全部转换成股权，相当于增发了3亿股H股，以14.16亿港币计算，增发价格在4.72元/股以下，这个价格显然在净资产与H股的股价之上，H股股东当然不吃亏，那么A股股东呢？ 这次定向可转换债券分三次发行，到最终转股耗时7年之久，在这7年里，可转换债券在转股前有利息收入，转股后有红利收入，对AB公司而言，其最后的持股成本还要大大降低。由于现在青啤的A股与H股之间已有3倍左右的价差，七年后AB公司手里那些已大大降低了持股成本的H股与A股的比价就更为可观。 直接低价增发H股在法律上难脱侵犯A股股东的嫌疑，然而与万科增发B股不同，青啤与AB公司的合资方案却巧妙地用定向可转换债券的金融创新来“含糊”过关，个中奥妙值得深思。

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