吕长城，27岁，他将自创化妆品品牌芳草集从零做到3个亿。
　　在最新一期的福布斯排行榜中，公布了一份来自中国的30位30岁以下创业者的名单，其中就有吕长城的名字，他的经历在这几位创业者当中显得最为跌宕起伏。
　　23岁再创业
　　21岁，几个月赚几千万元，随后公司破产，吕长城在经历了大起大落之后，又凭借自创品牌芳草集重新回归创业征途。
　　芳草集成立于2005年，原属广州泛熏芳日化用品集团，以在淘宝上销售为主要渠道，后面临被停产的危机。2008年，吕长城花1000万元把芳草集购买下来，分期付款，分3年还清。这一年，吕长城只有23岁。
　　闭关3个月，吕长城分析中国电子商务的发展趋势之后，于2009年4月开始对芳草集进行大刀阔斧的改革。“这是对我这5年来影响最大的一次改变。”吕长城很清楚，从网商蜕变成网企将是一项艰巨的工程。
　　第一件事情是招聘员工，整合团队，把芳草集品牌事业部从公司独立出来，然后持续地不断加大投入。
　　第二件事就是清理渠道。经过跟代理商频繁交流之后，吕长城准备对芳草集进行“大清理”。当时芳草集的乱价销售、假货、串货现象非常严重，30多元的一款产品，从1元到30元都有人卖。针对这种乱局，吕长城敢下狠手，直接切断货源。同时他开始寻找比较靠得住的代理商，但很多代理商根本就不信任芳草集，认为这是一个山寨的牌子，而且利润不如国际大牌高，也不如卖假货来钱快。吕长城最终挑选了5家认可芳草集且能长期合作的代理商。
　　接下来摆在吕长城面前的是两条路：要么选择开淘宝店铺，要么做品牌。最后他的决定是：让代理商做网店，芳草集来做品牌。
　　“这个方向其实很难选择，我们问自己，我们到底是电商企业还是化妆品企业，或者是其他类型的企业？没有淘宝，我们能不能活？能，我们可以在线下找代理商；没有化妆品我们能不能活？不行，那好，自己搞化妆品！”吕长城决定以化妆品品牌管理为导向来做企业。
　　为网络而生的芳草集
　　2007年，该品牌已经初具规模，2008年，其CEO吕长城注册了“芳草集”的商标。
　　在众多本土品牌中，芳草集算是最早进驻互联网渠道的一批。互联网渠道并不如看上去那么完美。从2009年初到当年4月，芳草集营业额持续下滑并面临“是否继续做电子商务”的难题。“那时候营业额从一个月二三百万下滑到不到100万，我们开始担忧了。”吕长城说。
　　芳草集的渠道模式比较独特，是国内唯一一家自主研发、自有品牌、主要在网上销售的化妆品牌。芳草集不像其他化妆品品牌，由于要顾及线下零售渠道商的利益，不敢在网上过于低价销售；也不像其他代理既有化妆品品牌的网店，但同时又会受制于品牌所有者的种种条件和利润控制。 

　　对于芳草集来说，最大的困扰并不是如何快速成长，而是“缺货怎么办”的问题。吕长城表示，“100多万的月成交额，研发、生产都不成问题，但是销量一旦上涨，原有的研发体系、生产能力、供货速度，都会瞬间崩溃。”
　　因此，如何寻找到企业的核心资源并且驾驭这一核心资源便成为吕长城思考的问题。
　　2009年，芳草集将业务明确分为网络零售中心和化妆品事业部两块，优化了公司DNA，让公司70%话题都围绕着化妆品本身展开。“从卖家到店铺，从店铺再
　　到品牌，这种关联关系应该谨慎思考。我希望大家想到芳草集，一定是化妆品品牌，绝不是电子商务品牌。”吕长城说。
　　将核心资源的着陆点定位在“货”后，芳草集一口气推出了30款新品，同步派发试用装，而且增加了防假货识别码，并在互联网上进行网络分销。网络分销的关键点在于政策统一，因此，吕长城组织代理商实行统一的促销策略，并指导代理商重新布局网络页面，以使芳草集品牌有统一的形象和价格。
　　在互联网渠道，品牌的体验来自多个维度，用吕长城的话说：即“一百分的照片展示，一百分的客服，一百分的物流配送……”为此，芳草集不仅进行数据分析，而且通过优化货品来优化营业额。
　　大跃进
　　从2011年开始，芳草集开始了大跃进式的发展，这险些断送了芳草集的“前途”。在这一年，吕长城同时做了五件事情：继续整合团队；把公司总部从广州迁到上海，调整新的公司；调整品牌；调整股份结构；收购调整产品线。
　　他首先收购了淘宝第一药妆化妆品品牌贞水，接着收购了中国第二大本草的化妆品品牌萃舍。同时，他还不惜重金，邀请智威汤逊的首席VI帮助芳草集。
　　品牌升级完成之后，便跟湖南卫视《我是大美人》栏目签订几千万元的广告投放方案。效果是显而易见的，很多人都在说：“原来不是只有佰草集，还有芳草集这个牌子”。这更加鼓励了吕长城扩张的野心。
　　从2011年3月份开始，芳草集内部流传着“一月一个巨星”的口号，即：每个月必须请到一位行业内顶级人士到公司。
　　通过一系列招聘和并购，芳草集的财务、研发、采购、销售等每个职位阵容都空前华丽，全部由来自欧莱雅、索芙特、傲雪、美涛、腾讯拍拍等企业中有着多年工作经验的高管担任。
　　没过几个月，吕长城发现，公司里面官僚主义、腐败、管理漏洞、流程不通等，什么问题都出来了，整个团队也缺乏磨合，没有凝聚力。同时，因为做的事情太多，权利中枢分散等，吕长城在半年时间里，经历了一个企业在三五年遇到的所有问题。  

　　“在团队中，再也找不到创业期的那种成长动力，没有了创业初期的谦卑，也开始乱花钱……很多资源都没有执行到位，以至于公司错失了很好的机会。”吕长城说，“我们拥有巨好的媒体资源、充沛的现金，但是却没有成功，甚至可以讲输得一败涂地！”
　　2012年春节期间，吕长城做了一个痛苦的决定：裁岗、裁员。整个上海办公室，只留下不到1/10的人。
　　“跟关掉一个公司一样，我们含泪请走了化妆品界很多专家级高手。”短暂两个月，吕长城称自己犹如炼狱。
　　对吕长城来说，过去的一年可谓功过参半。尽管带领美颂完成了从网商到网企的蜕变，营业额超过3亿元。但由于采取了过于激进的决策，美颂2011年的发展受到制约，只实现了双倍增长，远未达标。
　　“有了这次生死之后我可以更从容、更豁达，同样会更专注。”吕长城说。 

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