宋广菊，保利房地产(集团)股份有限公司董事长，1960年出生，本科学历，中山大学EMBA，1977年参加工作，曾任广州军区技术局参谋

　　轻车简从，一身休闲式西装，并没有刻意地打扮自己，在镜头前还担心“上不上镜”。尽管管理着资产规模近2000亿元的央企，外界称她为“商界花木兰”、“铁娘子”，但保利房地产(集团)股份有限公司(以下简称“保利地产”)的女当家人宋广菊却笑称，自己只是一个打工者。

　　“我对外界给予的这些称号都不喜欢，我同样是一个打工者。”日前在接受时代周报记者独家专访时，宋广菊坦言，自己既要履行老板赋予的责任，又要对企业负责，对股东负责，肩上的压力挺重的。

　　作为一名女性企业领导人，宋广菊的业绩绝对可以傲视同侪。她曾说：“保利上市是我职业生涯最得意的一件事。”而随着保利未来发展的无限可能，宋广菊不但面临的挑战会更多，得意之作也会更多。她说，现在最为得意的事就是每年都能够完成销售任务。

　　此前不久，保利地产公布了2011年的业绩快报，实现签约金额732.42亿元，相比其515亿元的年度销售目标来讲，保利地产超额完成217.42亿元，增长幅度为42.22%。

　　自从2006年上市以来，保利地产的销售额与资产都实现了近十倍的增长。谈及公司的发展和未来，宋广菊显得非常自信和健谈：“过去每年，保利地产的发展速度是60%，如果以未来每年30%的复合增长率来算，未来三至五年内‘再造一个保利地产并不难’。”

　　铁血柔情兼一身

　　至今，宋广菊身上仍有着强烈的军旅色彩。她1977年参加工作，曾任国防科工委31训练基地司令部宣传处干事，广州军区技术局参谋等职。

　　正因为这种身份，她在管理企业时，既会用女性的柔情来关心和呵护员工，又会以军人的铁腕来严格要求下属，因而使得企业保持着训练有素的军队作风，使保利地产可以一直保持高速的扩张速度。

　　有两个细节可以流露出宋广菊的亲情管理：每个员工都配备一张行军床，午休的时候可以小睡。而在保利的写字楼内，有一个小食堂的配备，菜谱上的品种不时更换。有员工笑称，这里比之广州其他的房企，更有亲情气氛，而且有种大学寄宿时过集体生活的感觉，能把员工之间的距离拉得更近。

　　宋广菊对有“军企DNA”的保利地产的执行力有着强烈的自豪感。她说：在保利地产，如果要有出差的任务，开会研究后，决定派谁去，与这个人一谈话，就可以轻松解决问题。

　　作为一家国企，宋广菊认为其团队是有朝气、反应速度快、雷厉风行、执行力强的队伍。因而这些年来，保利地产从开始全国化扩张以来，无论是成本控制还是反应速度，都比众多大型私企有过之而无不及。而军队般的速度与专业化的团队可以说是保利地产制胜的法宝。

　　保利地产每年都会从全国高校里面招聘学生，为了保持保利地产的“军企DNA”不变，每年新生进入企业后，保利地产都会安排新人进行军事训练、野外拓展训练，还会安排高管当教官，给新员工进行培训。培训课程为企业的传统和企业发展战略。宋广菊笑称，过去当总经理的时候，她也会亲自上阵给新员工进行培训，等2010年6月接任董事长的职务后，就变成了“董事长讲话了”。宋广菊称，通过培训确保了部队的血液流淌在一群高材生的身上。

　　虽然身为董事长，每天的工作非常繁重，但她也非常希望和员工打成一片，增进了解。2011年，保利组织60-70名新员工去丽江进行拓展训练，宋广菊和员工们吃住在一起，一起唱红歌，一起参加活动，在短短三天的时间里，宋广菊就记住了一半以上员工的名字。她说，如果是在办公室里，这一切是不可能的。

　　不仅严格要求下属，宋广菊也是一个严于律己的人。每天早上7点半，如果没有其他任务，宋广菊已经在办公室内开始批阅文件。这一习惯10多年来从未改变，以至于有些员工私下里会把“宋董”在办公室出现的时刻拿来对表。10多年来，她未休过一个假期，每逢周六、日和节假日都会下工地、跑外地，每次出差回来，立即到工地检查工作，这些已成为她的习惯。

　　对此，宋广菊丝毫没有居功的意思。她说：“作为一个全职的女性，哪一个不有一点内疚。当然，我也很感谢家人对我的支持。”

　　最早试点按揭购房

　　忆往昔，峥嵘岁月稠。对于如何实现从一个军人到商人的身份转换问题，宋广菊感触良多。她说，在军队，没有人会因为你是女性而降低要求，做企业亦如此。

　　非常幸运的是，保利地产踩对了中国房地产市场发展的节拍，在进入房地产行业的20年时间里，可以在实践中一边学习，一边成长。

　　对于往昔岁月，宋广菊记忆犹新。1992-1997年，是中国房地产市场的培育期。1997年以后，福利分房才正式停止，房地产市场化进程正式推进。对于中国实行的住房制度改革，宋广菊认为，改革是很彻底的，改革也是非常伟大的。

　　宋广菊说，1992年的时候，房地产的买卖合同怎么签，国土房管局的人也不知道；税收怎么收，税务局的人也不知道，按揭怎么办，银行也不知道。一切都在实践摸索中着进行。最早的时候，购房合同是由保利地产的人负责起草的，不过一两页纸。

　　宋广菊说：“刚开始，我们主动请教国土房管局，不过他们也不是太懂，就按照我们的合同来。后来在实践过程中，国土房管局的人学习得比较我们还要快。于是慢慢地，合同越搞越厚，合同条款越搞越多。”

　　1995年，广州市最早的五大小区之一的保利红棉花园开售。保利地产在红棉花园的销售过程中试点企业自己搞按揭购房，购房人买房时就与保利地产签订按揭合同，交定首付款后，余款可以在二三年内付清。

　　宋广菊说，有幸的是，保利地产伴随着这个行业的发展，在实践中学习成长。宋广菊很自信地说，那个时候，即使是高校里面都没有相关的专业，保利地产只能摸着石头过河，出了一条房地产发展的新路。

　　屡创销售纪录

　　宋广菊称，房地产是一个包罗万象的行业，从土地获取、规划、建筑、施工、测量、财务、营销，这些组织链条，即使是后来高校里面设置的房地产专业，也无法涵盖。

　　让她感触最深的是，中国的营销科目设置是偏理的，如果招营销科目专业培养出来的学生，他们会在定价、调研等方面处理得比较好。

　　但是，国际上通行的营销是品牌的创意，属于艺术类、传播类的，所以，中国的营销科目培养的人才在做策划案、传播推广案时就有点“玩不转”。

　　宋广菊是一个善于博采众长的人，她在做营销策划案的时候会召集北大传媒、中大营销、哲学的、复旦的美学专业毕业的高材生们一起开会，进行思维碰撞。最终她从这里学一点，那里学一点，最后融合成她自己的东西，形成一个很好的策划案。

　　让宋广菊自豪的是，通过在实践中不断地练兵，保利地产培养出了一支能够打硬仗的营销团队，这个营销团队屡创销售纪录。

　　保利的第一个楼盘保利红棉花园在1995年开售，这个超过20万平方米的大盘，创下了当年开盘、当年销售完毕的业绩。

　　1999年，作为国家首批“十大”康居示范工程之一的保利花园开盘，创下广州楼市7天7夜排队买房的佳话，同时也创下当年广州楼市单日成交量的最高纪录。

　　保利在海珠区的第三个大盘保利百合花园开售时恰逢“非典”之后，每份楼书都附送一朵洁白的百合花。保利百合花园的知名度迅速提升，并在一年内售出1600套物业。这成为广州营销史上的“温馨”一笔，也可以说宋广菊到位地把握了“非典”危机之后，受众渴求宁静美好心态的一次营销上的经典案例。

　　精彩的事每年都在上演

　　虽然在实践中学习到很多东西，但是宋广菊仍然觉得很多知识不够用。于是，2002年，她走进了中山大学管理学院的EMBA高级管理班。

　　这是中山大学第一届EMBA开课。那时，虽然身为一个大型国企的高管，但是她依然对自己要求特别严厉。

　　每天晚上，作业都要做到深夜12点。宋广菊说，当时，中山大学的师资配置、课程设置都非常好，教师们的要求也特别严，教学时与教师学生的互动也非常精彩。因而，他们都对学校有着很深的感情。

　　她至今还记得，当时学校组织他们去英国参观高科技企业。她觉得，出去后，开阔了视野，考察了国外前沿的科研成果、学习了先进的管理经验。

　　宋广菊非常真诚地说，在中山大学的回炉深造，对于她在经营管理中的推动作用非常大。2003年，保利地产启动上市战略，对企业进行股份制改造。她在课堂上学到的知识，正好可以应用到管理当中。通过股份制改造，2006年，保利地产成功登陆A股市场。

　　上市对于保利地产的发展起到了至关重要的作用。2006年，保利地产的销售金额只有83亿元，此后的几年，保利地产裂变式发展。到了2010年，保利地产的销售额就突破了660亿元，2011年再上一个新的台阶，销售额超过730多亿元。

　　当有记者问球王贝利：“生涯中哪个球最精彩？”球王回答说：“是下一个。”面对记者问及宋广菊职业生涯中，什么事情最为得意，她也给出了同样的回答。

　　当年，宋广菊曾经说，保利地产的上市，是她职业生涯当中最为得意的事情。如今，她最为得意的事情就是，每一年，保利地产都能超额完成销售计划，给股东以较为满意的回报。宋广菊说，上市以后，基本上每年，保利地产的每股业绩都超过1元，每年都会坚持给股东分红。

　　专访：

　　三年再造一个保利地产并不难

　　一年之计在于春。

　　2012年新年伊始，保利地产在房地产市场上频频发力。先是在全国40多个城市推出大型业主回馈活动—“喜春行动”，共涉及100余个在售项目和2万套房源，包括了内容丰富的优惠措施、各种馈赠礼品与特色活动。

　　3月8日，保利地产又携40城100个楼盘登录易居中国(EJU)网上平台，打造全国最大规模地产网售品牌旗舰店。日前，保利地产董事长宋广菊在接受时代周报记者采访时说，促销是给消费者发新年“利是”，与此同时，她还谈到了确保保利地产长期、持续稳定健康发展的优势和核心竞争力。她信心十足地说：未来三至五年内，再造一个保利地产并不难。”

　　逐步增加商业物业

　　时代周报：在你就任保利地产董事长后，保利地产提出三至五年再造一个保利的目标。去年，保利的销售额增长10%，今年1月份，保利实现签约金额15.11亿元，同比下降69.35%，你还坚持当初的既定目标不变？

　　宋广菊：1月份是一个特殊的月份，前半个月在开会，后半个月忙着放假。这一个月的销售额并不能代表什么。

　　时代周报：今年以来，保利地产开展了一系列的促销活动，最大规模的就是“喜春行动”，这种行动，对于扭转目前销售疲软局面有何帮助？

　　宋广菊：喜春行动，实际上是过年，给大家发个利是，发红包给大家。每一年，年初，每个地产公司都有这样提振市场的行为。

　　时代周报：为了实现再造一个保利的目标，接下来，保利地产还要做什么？

　　宋广菊：保利地产从2006年以来，每年的复合增长率都超过了60%，接下来，保利地产的复合增长率只要保持在20%-30%的水平，再造一个保利地产就不是一个难事。

　　时代周报：从过去每年的复合增长率60%降到20%-30%，是不是意味着保利地产接下来变得更加稳健了？

　　宋广菊：可以这以说。保利地产是1992年10月正式成立的。一开始制定了3年规划，规划超额完成了。其后又制定了5年规划，又提前完成。到了2002年的时候，保利地产制定了10年发展规划。规划的指导思想是：以房地产开发为主，这一点这么多年来一直没有动摇过；第二点，是以滚动开发为主。这一点也与万科和中海非常相似。这是那个历史时期，特定历史轨迹下以及中国城市化进程过程中的明智选择。它有着鲜明的时代特点。

　　保利的十年规划主要内容概括起来就是：“三个为主，两个结合”。“三个为主”一是以“北京、上海、广州”三个中心为主，逐步向其他一、二线省会城市拓展；二是以做大做强房地产主业为主，适度地拓展相关行业，三是以商品房住宅开发为主，适度地拓展其他物业，逐步优化产品结构。

　　两个结合，一个是滚动性的开发收入与物业经营型收入相结合，通过开发商品房住宅加快资金周转，同时在重大的城市适度开展建设标志性的物业，形成稳定的经营收入，二是资本经营和资产营运相结合，依托资本市场采取收购、兼并手段迅速地扩大资产规模。

　　时代周报：我们注意到一点变化，保利地产商业的发展目标是未来3年内将自营商业规模增至300万平方米，这透露出保利地产怎么样的一种战略？

　　宋广菊：“十二五”规划时，保利地产适度在上一个十年发展规划上进行了些许调整，比如根据国家对于中心城市的调整，增加了天津、重庆，形成了以北京、上海、广州、天津、重庆五个中心城市为主的战略布局。去年，这五大中心城市为保利的销售作出了杰出的贡献，广东的销售额有180多亿元，京津唐的销售额100多亿元，以上海为中心的区域销售额也超过了100多亿元，成都和重庆的西部区域销售额也超过了100亿元。

　　同时适度调整了商用物业的重视程度，“十二五”期间，有计划地增持商业物业，逐步提升商业物业比重占30%。所以说，现在保利逐步增加商业物业的比重，并不是战略转型，而是战略规划里面早就有了这样的计划，并非心血来潮。

　　在“和”文化下做物业

　　时代周报：房地产本身是一个钢筋水泥的混合体。你上任董事长后，保利地产开始在一个新的高度思考企业发展的终极价值，从关注产品本身，到关注业主生活，到关注企业的品牌价值。在这方面有什么样的经验？

　　宋广菊：企业的品牌还是建设在质量和精品的基础之上的。保利地产借助于保利集团的形象，形成了一种忠诚、可靠、有实力的公司形象。加上在“和者筑善”的理念下锻造出来的集中品牌形象，在产品上倡导一种亲情的关怀；在物业管理上，强调部队大院的文化、和谐的文化。大院文化是房地产公司对业主最直接的关怀，强调住在保利地产的小区里，有部队大院的感觉，安全、管理到位、和谐、关怀，业主之间可以相互交流，小孩可以在一起玩。

　　为了达到这一点，我们经常组织一些活动，让孩子们多交流，营造一种专属的物业管理模式。

　　时代周报：这意味着保利地产把部队大院的管理模式应用到物业管理模式当中。

　　宋广菊：是这样的。在和的文化下，做物业。现在我们还有一个“和基金”，资助希望小学，做一些公益活动，“和你成长”活动，和基金做一些公益活动，资助一些中大、人大的优秀贫困生。“和你成长”还有员工的成长的概念，组织很多员工的很多活动。让企业和员工一起成长。同时，保利提供的产品方面，建造和谐舒适的产品。通过一系列的活动，让保利地产这个品牌结出丰硕的果实。

　　时代周报：是不是可以这么说，“和者筑善”看起来是很虚的一个概念，但是保利地产却往里面装入了丰富的内容？

　　宋广菊：对的，我们把“和者筑善”这个概念做实了。

　　时代周报：2011年，保利地产组织了“相约宋祖英演唱会”，这也是“和者筑善”里面的一个活动。

　　宋广菊：这是“和者筑善”下面的一个文化品牌的设计，就是通过“和乐中国”品牌活动，每年举办一场大型的活动。2009年，保利地产组织了“和乐中国-相约郎朗”首届和乐大使中国选择赛，在全国40多个城市组织选拔优秀的钢琴演奏小选手，由当地的大师指导，然后从这些优秀的小选手中再选拔出尖子选手来，由郎朗亲自指导。这个活动中，家长和孩子参与的积极性很高，家长们也都很开心。这实际上是我们搭建一个平台，让孩子们和家长们一起参与进来。

　　2010年，保利地产又组织了“相约杨丽萍和乐大使”活动。这个活动我去看了，孩子们真是太有才了，很多孩子都有成为未来舞蹈家的天赋。这个活动，也是通过选拔，选出优秀的小选手，由当地的舞蹈大师指导，最后总决赛，选拔出最优秀的小选手，由杨丽萍亲自指导。

　　保利地产通过一系列活动，关心下一代的成长，与业主有了充分的沟通与交流，让他们对保利地产这个品牌有了较高的认同感。

　　卖出房子才是真本事

　　时代周报：保利地产现在已经是地产行业里面排名前几位的企业，有没有超越万科的计划？

　　宋广菊：我们从来没有说要超越万科。我要求我们的公司向万科、中海、恒大学习，这些公司都有值得我们学习的地方。

　　不过，保利地产也有自己的优势。保利地产实行两级法人的管理结构，没有区域中心，在总部下设子公司。保利地产的子公司是横向拉的，这种管理构架比较扁平，管理宽度较宽。二级子公司治理比较完善，加上是一个上市公司管理结构，有利于着重加强子公司的班子团队建设。

　　时代周报：保利地产的强项是营销，而你本人也非常注重营销。除了“喜春行动”外，接下来还有什么样的营销措施？

　　宋广菊：我一直认为，盖好房子不是真本事，把房子卖出去才是真本事。企业的核心竞争力还是销售能力。

　　通过多年的培养，保利地产已经拥有一支自己的全国性的营销团队。这是保利地产区别于全国其他地产企业的最大不同。在很多楼盘的销售过程中，保利地产都会实行双代理制，好处是，既有竞争，又能相互学习。因为只实行代理制度，外包给营销代理公司，就又缺少了对一线市场的传导神经，对市场的变化反应就会慢。

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