“我要好好算算，这要卖多少双鞋、多少件衣服才能赚回来。”安踏体育用品有限公司董事会主席丁世忠半开玩笑地说，自己当时脑子里都是这个念头。

　　这个“当时”是指今年6月23日，安踏正式与中国奥委会（COC）签约，耗资数亿，成为包括明年温哥华冬奥会以及2012年伦敦夏季奥运会在内的11项重大国际赛事的中国代表团领奖装备独家供应商。在签出安踏历史上最大规模的一笔“天价”赞助费之际，丁世忠说自己手没有发抖，但心却在抖。

　　这一大笔钱几乎是安踏1年的利润总额，丁世忠的心不抖才怪。而他之所以可以做到“手不抖”，是因为丁世忠清楚地知道，“安踏”这家公司要向设定的目标迈进，其实没有太多的选择，这笔钱必须要花出去。

　　对于这个中国体育品牌，在不同的维度人们可以有着不同的理解：在大城市，安踏属于平凡的“大众品牌”之一，而在二三级城市的广阔市场中，它却是当之无愧的名牌；从产品设计角度来看，这家公司的大部分产品算不上前卫和新潮，甚至被称作有点“土”，但是从商业成功来看，安踏用10年时间从几千万元规模成长为2008年的46.27亿元收入，并以8.95亿元的净利成为目前中国最赚钱的体育品牌，安踏的速度和盈利能力，绝对让人敬佩有加。

　　安踏的成长过程代表了以中国制造为基础的“草根企业”艰难的升级之路，更是福建省晋江这个“中国品牌之都”的杰出代表。在晋江这个方圆600多平方公里的地级市，产出了超过3000个“商标”，而其中“中国驰名商标”就超过了100个。频频占据央视广告时段的利郎、七匹狼、九牧王、劲霸等等服装品牌全部出自晋江。尤其是在体育行业，除安踏之外，产自晋江的品牌还包括361度、特步、乔丹、阿迪王、喜得龙等等，以至于央视体育频道一度被称作“晋江频道”。

　　作为晋江最早也最大的体育品牌，安踏一直是晋江企业的绝对领袖和被学习的榜样。从最早起用孔令辉在央视投放广告开创晋江企业品牌营销的先河，到赞助国内联赛，再到建立国内首家运动科学实验室走专业体育路线，甚至安踏的渠道策略、品牌标识，都已成为晋江企业的模仿对象。说出来令人难以相信，近几年在晋江接连出现了一群康踏、稳踏、新踏、甚至健踏等“踏系列”以及安安、安之他等“安系列”的体育服饰公司，大有借点安踏品牌“仙气”的感觉。

　　在晋江，即便是安踏的中层员工也经常会被这些体育服饰行业的“小兄弟”奉为上宾，有机会就拉出去吃饭喝茶。他们就想知道，安踏到底在干什么以及为什么这样干？几年之前晋江开会，丁世忠还坐在最后一排，现在却坐在主席台了，这些晋江企业都想知道怎么才能把自己的位置也往前挪挪。

　　真正走近安踏，你就会发现这是一家特点非常鲜明的企业，甚至毫不夸张地讲，安踏模式正在成为中国体育品牌发展的一个重要流派：比如，在讲究品牌运营的“轻资产”模式盛行的年代，安踏却始终保持着公司的“重量”──业内最多的生产厂;再比如，在付出巨额营销费用之后，安踏并不追求“高端”、“国际化”，依旧强调大众市场和产品性价比；同时，在“大品牌”中安踏给渠道商的利润最高，但自己还能保持高达41%的毛利率。

　　当然，“安踏流”还有另外一个重要意义：这家做代工制造起家的公司15年的发展历程和其经历的一系列关键时刻，对中国制造企业面临的转型如教科书般经典。它印证了一个品牌的建立不仅仅是依靠灵感、运气和资本投入，它还需要一个持续发展的均衡体系，也需要一群执著、倔强、不会走捷径的人。

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　　安踏的三个关键时刻

　　安踏过去10年的成功轨迹与未来10年的发展道路都离不开“脚踏实地”这几个字。

　　《商业价值》杂志 胡媛 | 文

　　就在安踏上市前后，丁世忠引进了一大批职业经理人。他们中有曾经担任锐步中国区总裁的郑捷，有来自联想跟随柳传志多年的张涛、有来自智威汤逊的徐阳……这些人正在成为新安踏的管理者，而丁世忠本人正在通过放权，从台前慢慢隐身到职业经理人的身后。

　　丁世忠不只一次表示，今后要进一步成长为上百亿规模的企业，太需要这批见识过大企业运作模式、经历过大企业磨炼的人。这是安踏迈向百亿规模的必要过程。

　　其实在安踏上市之前，丁世忠就已经开始为安踏未来的发展进行调整。上市后，丁世忠通过用股权换管理权的方式，让一些创业元老从经营管理的位置上转而成为董事，而他自己也正在从“前锋”的位置慢慢蜕变为“守门员”。他的责任是要确保安踏这条船，不会偏离方向，做最后一道防线。

　　但不管怎样，安踏历史上决定命运的三个关键时刻，都与丁世忠紧密相关。他就是“安踏流”中必须的那种“聪明，但是不会走捷径”的人。

　　签下孔令辉：品牌起点

　　2000年悉尼奥运会乒乓球男子单打决赛，孔令辉对阵瑞典老将瓦尔德内尔。当比赛进行至最后一局，孔令辉20：13领先拿到赛点之时，坐在电视机前的丁世忠屏住了呼吸。

　　虽然他相信这场比赛肯定拿下了，但他不确认的是，虽然安踏在孔令辉出征奥运会之前就签下了这个潜力运动员，而由孔令辉代言的安踏广告：“我选择，我喜欢！”已经通过CCTV5传遍了大江南北，但是这能给安踏带来多少切实的效果，丁世忠心里没底。

　　悉尼奥运前1年，丁世忠在安踏公司内部会议上提出一个大胆的计划：他准备请乒乓球运动员孔令辉为安踏拍条广告，而且还要在中央电视台投放，整个计划需要投入差不多500万元。这个提议一出，立刻引来家里人的反对。

　　当时，丁世忠还只是安踏负责营销的副总经理，而安踏公司也还是一个标准的家族企业。就像绝大多数晋江企业，安踏同样是做代工起家，除了丁世忠长年在外跑销售，父亲、哥哥、妹妹全部在厂里盯生产。那一年，安踏的销售收入才不到3000万元，丁世忠计划的费用相当于安踏1年的利润。500万元就在电视上打个广告，这要赔了怎么办？要做多少双鞋才能赚回来？家里人对此都有些犹豫。

　　对家里人的担心，丁世忠很能理解，但是他有股倔强劲儿，干脆说：“这样，如果赔了，我以后不要分红了，把这笔钱还回来。”看着丁世忠的态度这样坚决，家里人有点被说服了，最终决定做好“赔1年利润”的准备，让他去试一试。就这样，安踏历史上第一个关键时刻在家人“做好最坏准备”之后翩然而至。

　　1年后，丁世忠证明自己的做法对了。随着瓦尔德内尔接发球失误，孔令辉轻松拿到这枚金牌，而万里之外的安踏也随之一夜走红国内体育服饰市场。甚至在孔令辉的家乡哈尔滨，安踏的旅游鞋（当时还没有运动鞋的概念）成为了最畅销的产品。

　　在孔令辉的“明星”效应下，很快各地经销商就纷纷主动上门要求进货，安踏的销售量开始翻着滚增长，用安踏副总裁张涛的话说：“孔令辉一打，安踏的收入就过亿了。”而在晋江，安踏也成为企业中的“明星”。在安踏的榜样力量下，1年后就有14个福建品牌登陆央视，到2003年更是达到顶峰，共有44个福建籍企业在央视投放广告。就在这一波广告大潮中，包括刚刚在香港上市的利郎男装在内的一大批代工企业，开始学习安踏“明星+CCTV”的模式，进行最初的品牌运作。

　　看着不断增长的销售额，丁世忠说自己终于感受到什么是“品牌的拉动力”。

　　为什么丁世忠对品牌重要性的认识在整个晋江最强烈？这很可能与其17岁时只身到北京闯荡的经历有关。1987年，丁世忠带着600双鞋从晋江来到北京，在北京南城的大康鞋城度过几年的卖鞋生涯，其间一直负责销售自家工厂生产的旅游鞋。丁世忠坦言自己当时不懂什么是品牌，只是觉得困惑，为什么同样的工厂、同样的生产线生产的旅游鞋，人家带个耐克的“勾”就卖几百块，而自己的只能卖几十块。

　　有熟悉丁世忠的人评论，丁是一个学习能力非常强的人。在北京的销售经历，让他看到了耐克、阿迪达斯是如何利用明星代言做品牌营销的，这直接促成了安踏与孔令辉的合作。丁世忠看到了国际企业的运作模式，就让安踏成为了晋江鞋企中最早实行产销分离改革的企业。2002年，丁世忠就引入外部代工厂，让内部工厂与外部工厂一起竞争获得安踏订单。直到现在，晋江的很多鞋企还没有完成产销分离的变革。而安踏则很早就彻底告别了“代工企业”的身份，“以销定产”开始全力向品牌化运作前进。

　　不过在1994年，丁世忠只是单纯地感觉应该有个牌子，“安踏”这个商标才正式注册，它的意思是“安心创业，脚踏实地”。那时，无论是丁世忠还是他的父亲丁和木，对品牌的认知还很懵懂。在他们看来，品牌就是品质和名牌，所以首先要保证安踏的品质。据说，安踏当时对产品质量的要求近乎苛刻，有一年，因为生产的旅游鞋有质量问题，上百万元的货，全部退回晋江被销毁。

　　这种对品质的严格要求，给了安踏可以持续成长的保障。而这也让安踏在后来越来越知名的情况下，在质量上一直保持着可以信赖的形象。现在看来，或许正是因为安踏一开始对品牌没有概念，只是按照朴素的理解先抓产品质量，才让其走对了品牌发展的顺序。

　　孔令辉一役让丁世忠获得了家人的信任，此后，安踏在赞助体育赛事和运动员上进行了大胆投入。相对当时国内第一运动品牌李宁在瞿颖等演艺明星层面的品牌时尚化尝试，安踏却一直出没于乒超联赛、排球联赛等“非主流”体育领域，甚至一度被称作中国联赛发动机。

　　客观来说，就如同当时的运动鞋都叫旅游鞋一样，此时安踏依靠的也还是笼统的明星效应而不是专业体育的概念，也根本没有明确要走专业体育品牌的打算。这种选择更多的是一种思维惯性、甚至是因为觉得性价比比较合算。

　　直到2004年，安踏的定位开始有了巨大的改变。

　　在雅典奥运会的刺激下，中国体育用品市场风声水起，暗流涌动。2004年6月，李宁在香港上市，丁世忠一度认为已经与李宁缩短的距离，在资本市场的力量下被重新放大。耐克、阿迪达斯等国际品牌依靠品牌强度，牢牢占据了高端市场，而在安踏定位的大众市场，就在丁世忠眼皮底下冒出了特步、喜得龙等一系列品牌，他们快速学习着安踏，追赶的脚步越来越近，也越来越快。

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　　赞助CBA：走向专业

　　2004年，还在起步阶段的中国职业篮球联赛（CBA）主动上门来找丁世忠。这个目前国内最赚钱的体育联赛，当年找到中国体育服饰市场排名前3位的厂商，却没有一家愿意提供赞助，只有来者不拒的“联赛发动机”安踏承接了下来。

　　2004年11月，安踏与CBA签署了一份长达4年的赞助合同，当时丁世忠有个条件，他希望CBA的球员能够穿着安踏的篮球鞋上场打球。CBA官方倒是同意了，但却在执行时遭到运动员的集体抵制。

　　运动员不愿穿安踏篮球鞋的原因很简单：穿着不舒服，而且功能性上也无法令他们满意。对于职业运动员，他们不愿意因为一双球鞋影响比赛成绩，甚至造成运动损伤。CBA的官员没办法，只好与安踏商量了一个折中的办法，运动员可以穿其他品牌球鞋上场打球，把品牌标识悄悄抹掉。

　　眼看着赞助CBA要以这种方式收场，丁世忠气恼但是又无奈。据说他几宿没睡，最后拍板决定，投资建一个运动科学实验室，一定要开发真正专业的运动鞋。这个决定，又一次改变了安踏的走向。

　　其实在2004年签约CBA之前，丁世忠曾面临着诸多选择。比如走时尚路线一度是个不错的选择。当时，安踏也确实请过一位明星做代言——歌手萧亚轩，而且这款由萧亚轩代言的产品当时卖疯了，但面对如此好的销售成绩，丁世忠却做出了一个看似不合常理的决策──“赶紧刹车”。

　　“时尚的东西不像专业体育那样有较高的门槛，而是谁都能做。” 安踏副总裁张涛这样解释丁世忠当时的思路。“后来行业发展的事实也证明，没有专业门槛、没有体育资源这样可以垄断的资源，企业太容易被模仿和超越。”

　　此时，安踏在体育市场只能算是个“业余选手”，虽然“旅游鞋”已经升级为运动鞋，但无论是外观、款式还是功能，仍然处在模仿的阶段。制造业的出身可以让安踏将外观模仿到极致，但是专业运动装备却是简单模仿不能实现的。“你可以在同样的地方加一个同样的气垫、同样的一个减震装置，但穿起来的感觉却完全不是一回事。”张涛说。

　　CBA球员的抵制将丁世忠推到了十字路口：安踏是要更专业还是继续混迹在业余队伍？丁世忠很倔强地选择了前者。

　　2005年，安踏建立了自己的运动科学实验室，硬件软件环境都有了，又发现欠缺“数据”。实际上，耐克、阿迪达斯这样的国际品牌都有自己的“脚型”数据库，通过分析职业运动员以及普通大众的脚型数据，开发功能性鞋类产品。但是在当时的中国却没有这样的数据可供参考。

　　这些数据的重要程度如同汽车制造业的底盘和发动机、如同IT业的芯片和操作系统。“虽然理论上，都可以采用拿来主义，但这要跟着别人跑不说，而且拿来的东西即便90%准确，剩下的10%带来的误差足够让你的产品穿起来没人家舒服。”运动科学实验室的负责人阮果清说道。

　　于是，借着各种体育赞助的机会，安踏从2005年开始一个个搜集专业运动员的脚型数据。经过研究这些数据，以及运动员在场上的动作，真正了解了不同比赛类型运动员对鞋子的不同需求，比如篮球强调减震，跑鞋要求轻巧。

　　现在，CBA赛场只有不到0.5%的球员穿着非安踏的运动鞋上场比赛，而且在为职业球员量身定制比赛装备的同时，安踏也在面对普通消费者的“大货”商品上不断增加科技含量，提高产品的专业性。而后来安踏开发出减震、缓震以及抱紧、透气、耐磨等一系列可以用于运动鞋的技术，让安踏在大众市场收获了丰硕的果实。

　　当然，安踏并不是在那些年就只埋头“量脚”去了，在提升产品专业性的同时，丁世忠最大的成功还是渠道的拓展和完善。这是安踏走向专业体育品牌企业的另一条重要维度。

　　从2004年开始，安踏代理商数量从12家增长到2007年3月底的37家，随着代理商数量扩张，安踏也进入历史上发展最快的时期，销售收入也由2004年的3亿多元猛增到2007年的超过29亿元。

　　在每个省份，安踏会寻找独立的第三方代理商，通过代理商扩展二级渠道。“让最熟悉的人去做最熟悉的市场。”这种模式安踏从没动摇过。在进行渠道拓展初期，安踏还通过提供免息贷款注资等方式扶持了几家大代理商。安踏还直接参与了广州、泉州、郑州等分销渠道的建立，由于起步早，安踏在长江以南占有很多优质的代理商资源，这给后来者设立了很高的门槛。目前，安踏在全国拥有超过6000家零售终端，但除主要城市旗舰店之外，绝大部分店铺由当地代理商授权或自主经营。

　　安踏与分销商之间的合作关系据说一直是业内最稳固的。其代理商中，很多与丁世忠都保持了超过10年的合作关系。能做到这一点就靠一句话──“要让大家都有钱赚，才能让人家跟着你走。” 在利润分配上，丁世忠一直坚持为代理商留出比其他品牌更多的利润空间。但他又一再强调不要将安踏的优势仅限于渠道。如同安踏执行副总裁郑捷所说：“企业是一个平衡的系统，渠道与品牌一定要相辅相成，哪个太弱都会影响企业未来发展。我们给代理商的折扣高，晋江的小兄弟给的比我们还高，但代理商卖我们的产品更容易，因为我们还有品牌优势。”

　　能让代理商赚钱不仅仅是一种心态，更是一种能力。

　　2008年下半年，正当中国体育服饰市场还在北京奥运会制造的眩晕中自我陶醉时，丁世忠却感觉到市场正在发生变化。“我们自己的数据和第三方调查的数据都显示，库存量正在增加。”郑捷回忆。丁世忠立刻做出决策，减少各地分销商的订货量，降低库存。结果，正当国际大品牌陷入库存压力，忙于应付各地代理商的“起义”时，提前3个月对市场形势做出准确判断的安踏却在2009年上半年将净利率提高到21.6%，将中国体育用品行业“最赚钱公司”的金字招牌牢牢抓在手里。

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　　拿下COC:认清自己

　　2008年9月8日下午3点半，在安踏公司北京分公司办公室，丁世忠给上午刚刚赶到北京的机要秘书打来电话。在电话那头，丁世忠憋足了一口气高声说道：“你往高位数添。”在听到丁世忠的指示后，机要秘书郑重地在中国奥委会（COC）的标书中写下了安踏最终决定的竞标价格。丁世忠说，那一刻的感觉与他10年前请孔令辉为安踏代言时极为相似，不同的是钱数翻了上百倍，更不同的是，丁世忠说这次不是试试，是必须。

　　这次中国奥委会第一次将4年11项由国家队出征的赛事打包营销，其中包括2012年伦敦奥运会，从赞助规模来说，绝对是空前的。从国际品牌的成功经验看，占有高端体育资源是打造品牌竞争力的重要武器。但是这样的“天价赞助”,安踏到底要不要参与，安踏公司管理层的意见最初并不统一。

　　据说最后丁世忠问了这样一个问题：“除了COC，还有哪个相当规模的体育资源安踏可以去合作？”几分钟的沉默后，没有一位高层能回答这个问题。“好，那我们必须全力以赴，拿下COC。”丁世忠再无犹豫。

　　其实,在这个决策的关键时刻，安踏与其说是在盘算赞助的风险，不如说是在“思考自己是谁”或者说“我要成为谁”。

　　“我是谁”对中国企业一直是个复杂、诡异、充满纠结的问题。这些年来，无数企业在这个问题上由于判断错误或者由于时常反复而损失惨重。远的有TCL把自己提前定位为世界级，然后被迫回到原点；近的有李宁公司由于在Kappa品牌定位与自身主品牌定位出现判断失误，痛失数十亿元的市场。

　　丁世忠的思考是在安踏“疯涨”的那几年开始的。2004年开始，中国体育市场大爆发，行业平均增长率超过30%，而安踏也“顺势”进入了快速上升期。那年安踏销售收入只有3亿元，而到2005年，安踏的收入竟然打了个滚，直接涨到6亿元。

　　在体验了急速成长的眩晕后，丁世忠告诫自己要冷静。中国是一个无比巨大的市场，但也因此而充满了诱惑和陷阱。安踏这个品牌如何定位自己，安踏这个公司如何定位自己，这将决定其前进路径。

　　2005-2009年，安踏先后邀请AT科尔尼、麦肯锡，对安踏的战略发展进行了定位。丁世忠请这些著名咨询机构来进行“反复验算”，表达了一种“不可不信也不可全信”的态度，也体现出了他对未来安踏的发展路径和目标是何等的谨慎。

　　安踏的目标说来很直接──在2013年超越李宁，成为中国体育用品市场的本土领导品牌（这意味着规模必将超过100亿元）。与此同时，为了实现这个目标，安踏这个品牌不走“高端路线”、不提“国际化战略”，而是坚决立足在中国大众市场──以这个大市场的宽度和广度来支撑自己企业的高度。

　　在丁世忠看来，品牌有两个维度，一个是品牌高度：比如高端品牌、低端品牌；但还有一个维度，就是品牌的广度。安踏定位在大众市场，这是整个体育用品市场金字塔的塔基部分，这个市场覆盖最大规模的人群。他认为，安踏要成为百亿、甚至更大的企业，首先要占领这个塔基，做绝大多数的中国人用得起同时又有卓越品牌体验的“大品牌”。

　　“中国消费群体很复杂，当如果你有机会锁住一个基数最大的，就一定要把这个抓稳。”郑捷说，“我们并不认为耐克、阿迪达斯是安踏的竞争对手，对它们，安踏只是作为行业的标杆去学习。”看错对手是最可怕的，让安踏更为关注的其实是后面这些小兄弟。而之所以安踏坚定地拒绝上移自己的品牌定位，也是因为它知道这将会把自己最具优势的大众市场拱手让给后面一群如狼似虎、亦步亦趋的跟随者。

　　今年9月底，同样来自福建的运动品牌匹克登陆香港，成为第8家上市的中国体育品牌。而就在几个月以前，同样来自晋江的体育品牌阿迪王在赞助了湖南卫视一部青春偶像剧《一起来看流星雨》之后销量大涨了70%。而另一个踏系列品牌“康踏”则通过在各省级电视台大做广告，在去年奥运期间获得不小的影响力。

　　2003-2008年，中国体育服饰市场年复合增长率达到33.6%，到2008年市场规模为664亿元，而预计到2013年这个市场的规模将达到1491亿元。这块大蛋糕已经吸引了太多玩家。有数据显示，2006年在中国体育服饰市场，安踏份额为4%，李宁为10.5%，而到了2008年，安踏份额上升到6.9%。李宁曾说，2004年他们突然发现身后多了一个人，而到了今天安踏回头一看恐怕是突然多了一群人。

　　从这个角度上，安踏花大价钱展开与COC的合作就变得可以理解，也变得风险没那么大了。因为其目标并不是要借此挑战高端品牌的地位，而是要尽快拉开与后面竞争者的距离，巩固自己最核心的“主阵地”。

　　当然，拒绝让安踏追求品牌高度不意味着安踏要放弃高端市场。就在不久之前，安踏从百丽集团手中购买了意大利体育品牌FILA的中国区运营权。丁世忠希望借助FILA这个品牌，今后可以出击高端市场，而安踏这个品牌将牢牢占据在大众市场。

　　“安踏就是草根。”丁世忠相信伟大的抱负也需要实力的支撑，对这家企业来说，就是要立足在这个广泛存在于中国的二三线城市的大众市场——这个鞋类产品价格在300元以下，而服装不超过200元的市场，因为这是整个中国市场金字塔的基石。有了这个基石，有了“大品牌”，才有机会培育出新的“高端品牌”。

　　在这个市场，安踏的成功就是来自精耕细作。比如安踏的设计人员发现，中国绝大部分二三线城市的篮球场都是水泥地，有的甚至就是土地，根据这个特点，安踏的设计人员开发了一款叫做“水泥杀手”的外场篮球鞋，这款鞋的特点是鞋底橡胶耐磨系数高，适合在水泥地上打球。这款产品一经推出，立刻得到消费者的追捧，有些地方甚至卖断货。直到今天，安踏还在推出“水泥杀手”的二代甚至三代。

　　在产品的选择上，安踏实行严格的评审制。每个季度，安踏都会邀请经销商的买手到公司总部，以无记名投票的方式，选出安踏下一季的主打产品。得票最多的产品就是下一季的主打产品，即使丁世忠个人不喜欢这些产品，即使有人觉得这产品“太土”，也要服从市场的需求。

　　最近几年，安踏请来了不少国外大品牌的设计师，为了能让这些过去做国际品牌的设计师了解安踏目标消费者的喜好，丁世忠让人在设计师的办公室贴满前几个季度安踏热销产品的图片，让这些设计师天天耳濡目染，以求不要偏离市场，不要天马行空。

　　“要知道安踏是谁，要想着我们为谁服务。”丁世忠如是说。

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　　安踏为什么这么重？

　　2008年，当COC竞标进入最后的决战阶段时，国家体育总局找到参与竞标的几家大品牌，希望找一家为10月在北京举行的首届世界智力运动会提供服装等装备，但让总局领导失望的是，几家大品牌都婉言拒绝了。最后接下这个任务并圆满完成的就是安踏。据说因为这次合作，增加了安踏在竞标COC时的印象分。

　　其他品牌不是不想做，是没有能力做。原因显而易见：像耐克这样的国际品牌，全球一盘棋，总部又不在中国，光反应时间就要几个月，更别说是这样的小订单。而李宁这样的本土厂商，却苦于没有自己的生产线，要让代工厂停下几条生产线，临时“加单”，难度很大。在体育行业，只有安踏的快速反应能力是出名的。目前安踏的“加单”速度可以做到30天多一点，因此安踏可以对世界智力运动会提供“闪电赞助”，也能够根据市场变化做出快速反应，随时调整产品策略。

　　这还只是安踏“重模式”的一个侧面。实际上，在2007年的时候，在安踏的收入比例中，制造业的部分还高达70%。而之前以耐克、李宁、美特斯邦威为代表的“轻资产”模式早就甚嚣尘上，人们都很奇怪安踏为什么执著地保持着自己的“重量”。

　　丁世忠对这个问题的回答非常实际：“安踏是做制造业出身的，而我的制造业务仍然在赚钱，为什么要放弃？” 其实，也恰恰是因为保持了业内最大规模的生产能力，才让安踏在国内体育用品市场的竞争中能够持续不断地获得足够强大的战斗力。

　　2008年安踏销售收入为46.27亿元，纯利8.95亿元，成为最赚钱的中国体育品牌。这与其有自己的高效能的工厂，并且可以通过大规模采购降低原材料成本有直接关系。打个比方，2008年安踏销售了超过2000多万双鞋，光是鞋带就需要采购超过5000万条，每条鞋带能省出几厘钱，这都是利润。

　　因为“更懂制造”，也让安踏在与代工厂谈判时掌握主导权。“这种款式、材料的鞋大概成本是多少，我们自己很清楚，在成本的基础上给代工厂留出合理的利润空间，这就是为什么安踏的产品卖的不贵，但利润率却高于对手的重要原因。”郑捷总结道。

　　其实正是安踏这种囊括制造、销售、品牌运营为一体的全产业链模式，铸就了“安踏流”的基础和保证。

　　保持在高点的利润率让安踏可以给渠道商留出足够的利润空间，即使并不直接掌控渠道，但仍然让安踏与渠道商可以维持长期的合作关系。而在品牌上，目前安踏一些“高难度”、“技术含量高”的产品，都是在安踏自己的生产线上完成，以此确保产品的品质，而这又确保了安踏品牌在消费者那里的美誉度。

　　“其实所谓轻资产或重资产并不是好与不好的问题，而是符不符合的问题。”丁世忠这样认为。在安踏创立初期，如果没有70%的制造业务，丁世忠不敢想象，安踏能否走到今天。但是随着安踏规模的扩大，制造业的比例肯定会下降。“这要看投资回报，我现在肯定要算算再去建厂划不划算。”

　　今年，制造业在安踏收入所占的比例已经下降到35%，未来将下降到30%。而就在安踏将自己变得更轻的过程中，李宁、Kappa这样的“轻资产”模式先锋却正在通过投资建厂的方式增加自己的重量。

　　轻与重可谓殊途同归。

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