一个利润薄如刀片的行业。今年前五个月，全国钢铁业销售利润率仅为2.86%，远低于全国工业企业6.2%的平均利润率。

　　产业集中度低、产能相对过剩、产品结构不合理、高能耗、高污染……种种顽疾长期缠绕的产业，跨区域、跨所有制的兼并重组，似乎成了拯救钢铁业唯一的选择。

　　在钢铁业如火如荼的整合大势之下，新兴际华集团有限公司(以下简称新兴际华)董事长兼新兴铸管股份有限公司董事长刘明忠却有自己的打法，在接受《英才》记者采访时表示：“我的布局已经完成，不会再去收购了。”

　　按照他的规划，即使不做任何兼并收购，新兴际华也能在“十二五”期间达到2700亿元的收入目标——要比2010年的800亿元增2倍。凭什么如此笃定？

　　数据显示，今年上半年。新兴际华营业收入和利润分别增长72%和31%，比中央企业平均增速分别高出48和16个百分点。覆盖了新兴际华旗下80%人员和资产的两大上市公司新兴铸管股份有限公司(000778. S Z)和际华集团股份有限公司(601718.SH)，营业收入和利润的增长率也是甚为可观。

　　新兴际华，外界听起来相当陌生的名字，从某种意义上说，它是央企里最年轻的企业，前身新兴铸管集团于去年底更名，今年1月15日正式挂牌；再往前推，与军企重组整合为新兴铸管集团不过11年；其核心企业新兴铸管股份有限公司从年产10万吨的三线军钢厂算起，也只是不惑之年。就是这样一家规模较小的钢铁类央企，今年前几个月的盈利水平仅排在宝钢之后。

　　高增长高盈利的秘密，是具有垄断地位的技术实力和精细化的管理链条。行业分析师认为，不能用普通的钢铁公司、甚至铸管公司来定义新兴际华，“公司在高端产品方面的核心优势，使其投资价值、发展的持续性大大好于同行。”

　　凭借着对市场敏锐的嗅觉和对技术投入的“孤注一掷”，新兴际华强势崛起。刘明忠为《英才》破解路线图：“新兴铸管干的是大厂不愿干、小厂干不了的事情。像离心球墨铸铁管，当年几大钢厂都发展过，但最后大多不了了之，有的连厂房都推掉了，因为他们没找到经济的路子。”

　　那么，刘明忠所言“经济的路子”到底在哪里？

　　一直以来，在钢铁业，拥有规模就拥有绝对的话语权，而拥有技术、缺乏一定规模的企业几乎处于舞台的边缘。正当中国大型国有钢铁企业一个个迈入世界500强阵营，又不得不面对产能连续扩大、净利润却连年下滑的尴尬时，新兴际华为我们展示了另一种扩张模式。

　　随着中国日益成为全球钢铁巨头角逐的巨大市场，另类、低调的新兴际华自然而然浮出水面。宣称今年将迈入千亿俱乐部的新兴际华，无疑给业界留下了巨大的想象空间。

　　强硬技术路线

　　对于核心企业新兴铸管而言，坐稳离心球墨铸铁管世界老大的位置，不过是这几年的事。

　　1993年，打算进军球墨铸铁管行业时，公司想派人去行业第一的国际领先企业去“看看”，可在工厂门口，中国代表团里两名新兴铸管的代表被挡在了门外，单独“照顾”，门口还写上“商业机密、禁止参观”。

　　而十年后的2003年，刘明忠再去参观这家的工厂，对方在工厂大门前悬挂中国国旗表示欢迎。进入工厂，所有的设施都可以开放参观，对方工作人员表示，他们也去新兴铸管的工厂参观过，觉得自己的技术和设备已经“没有什么可保密的了”。

　　如今，在全球球墨铸铁管市场，新兴铸管已经与久保田、法国圣戈班旗下的穆松桥并列第一阵营。在国际评分规则中，久保田的产品评分一般在92—97分，其他两家在91—95分，已经相差无几。

　　其实，在20世纪90年代初，尝试进入这一细分领域的钢铁企业不止新兴铸管一家，国内已有五六家大钢厂在生产球墨铸铁管。但在刘明忠看来，这些同行们大都“把问题想简单了”：“他们觉得这个没什么技术，拿来就能生产，其实不是这么回事，这个行业其实是技术密集、资金密集型的。”

　　在新兴铸管做了十年技术、现任新兴际华集团副总经理、新兴重工董事长杨彬告诉《英才》记者：“当年，杭州钢厂到我们这儿来学习研发，我跟他们说，你们学不了的。他们问为什么？我说，你看我们一把手亲自在抓研发，可以说是没有预算的。这是我们的技术能发展这么快的原因。”

　　早在1993年，河北新兴铸管股份有限公司的职工中，已有八成具备大学学历，包括普通操作岗位上的工人。而现在，刚进厂的大学生会被要求先在生产线上锻炼两三年，接着，他们会被送到西交大或者北科大去读研究生，公司出钱给他们做课题研究。等到两年研究生读完，课题也出来了，新兴铸管的很多项目就是这么研发出来的。

　　这种人才培养模式充分利用了高校的资源，新兴际华人对此颇得意：“为什么我们的厂在哪里复制都能成功？就是靠这些大学生和研究生。”

　　20世纪90年代初刚开始研发球墨铸铁管时，由于很多技术都掌握在国外企业手里，新兴铸管想跟跨国公司合作，但外方要求控股，而且规定大的不能搞、小的不能搞(注：大口径和小口径的铸管，技术含量较高)，只能搞些“大路货”，后来就没合作成，新兴铸管只好走自主研发的路。

　　当年的技术骨干杨彬回忆道，新兴铸管的技术和设备完全都是自己在工厂里一点一点琢磨、改进出来的：“第一台机器是从德国买的，我负责设备维护。一开始机器坏了我都不敢动，觉得人家既然这样设计，肯定有人家的道理。可是它老坏，实在没办法了，只有自己去改、去修。后来有几个配件坏了，德国人提要求说，可以给你配件，但条件是让他们去工厂看一下。我心想看就看呗，反正也是你们自己卖的设备。后来当我们订的第二台机器运来之后，我发现，我们改动过的地方，德国人都照我们的样子给改了。所以，后来我们就完全自己做了，不再需要从国外买设备了。”

　　靠着从零开始的自主创新，只花了10多年时间，新兴铸管在离心球墨铸铁管方面的技术，已经做到了世界领先——而穆松桥、久保田分别有着155年、122年的历史。

　　圣戈班集团(穆松桥品牌归属集团)董事长白峰在一次拜见时任国资委主任李荣融时，亲口告诉他：“新兴铸管已经赶上了我们。”

　　而现在，不仅仅是“赶上”，新兴铸管的年产销量已经超越穆松桥和久保田，位居全球首位了。

　　先进工艺带来的成本优势，是新兴铸管能够超越对手的原因之一。与穆松桥和久保田采用的冲天炉化铁工艺(把1400度的铁水冷却之后，再拉过来用焦炭把它化掉)相比，新兴铸管采用热铁水工艺(直接用1400度的铁水做铸管)，光这一项，就能节约两到三成的成本。

　　事实上，由于生产成本太高，有的跨国公司近两年的产量一直在收缩，“从七八十万吨压缩到三十万吨，现在他们的管子基本上只在本国内自产自销了。”刘明忠告诉《英才》记者。

　　而在国内整个钢铁行业，新兴铸管的吨产品利润排名仅次于宝钢和沙钢。业内人士表示：新兴铸管4.2的高炉利用系数，是其他同行望尘莫及的(国内大型钢厂的平均高炉利用系数为2.6)；较低的工序成本带来较高的产品利润。

　　此外，大规模的销售网络也起到了摊薄成本的作用。新兴铸管早在建厂之前，就开始沿着京广线全国布点。说起这段历史，刘明忠笑道：“这说明我们原先的董事长非常厉害。当时大家还说他是不是有毛病，钢材销路这么好，人家都来求着你销售，你还用得着去全国布点？现在看来，他的做法是相当明智的。”

　　目前，国内的球墨铸铁管行业基本形成了寡头垄断的竞争格局，有能力进行跨区域生产和销售的只有新兴铸管和圣戈班穆松桥的中国子公司，其中前者的市场占有率达到45%，后者约为25%。

　　掌控国际合作

　　技术创新带来国际地位的提升。在国际合作中，新兴际华不但能获得话语权，还能掌握控股权。

　　2006年，新兴铸管打算与某跨国铸管公司合作，对新兴铸管旗下的铸管、管件和排水管业务相对应的经营性资产进行重组，共同组建若干合资公司。此合作涉及资产约32亿元。

　　最初谈判的时候，对方希望控股70%。该公司总裁告诉刘明忠，他们能给新兴铸管输入先进的管理、技术、资金……“可是我之前参观过这个西方发达国家的工厂，印象并不好，管理水平一般，我心里有底。”于是，在对方讲了5分钟之后，刘明忠打断了他，“请你停一下，再给你介绍一些情况。首先，新兴铸管不缺钱，你从上市公司报表里可以看到，我们的货币资金很多。第二，我们的管理和技术不比你们差。”

　　刘明忠建议对方去新兴铸管的生产一线参观一下，再回来谈合作的事。在后来的谈判中，双方拟占的股权比例从30∶70，谈到50∶50，最后变成了70∶30，新兴铸管成了控股股东。

　　此后，新兴际华、五矿集团再次联合跨国公司，在印度南部卡纳塔克邦成立了新印度钢铁有限公司，其中新兴际华旗下的新兴重工持股35%，五矿集团持股20%，跨国公司持股5%，其余股份由印方公司持有；杨彬兼任新印度钢铁公司董事长。对新兴际华来说，给跨国公司5%的股份，只是为了创造一个好一点的工作环境。

　　随着经济快速发展和基础设施的加速更新，印度是全球球墨铸铁管的最大市场之一，但此前，由于特殊的环境和文化，中国企业在印度的投资大多无疾而终。而这次新兴际华的投资算是比较成功的，新印度钢铁公司得到了印度国家银行等三家银团的贷款，这是印度银行首次给中方控股的企业提供大额贷款。

　　“中国走出去的企业为什么很多都不成功？因为他们总想着拿回来点什么，拿回技术、占领市场、学到管理……那么，你自己有什么？光有钱？——这不对。光抱着往回拿东西的心理，你搞不好。你得有能力往企业里注入点什么新的东西才行。”在杨彬看来，世界领先的技术和管理水平是新兴际华的国际化之路能够顺风顺水的重要原因。

　　目前，新兴际华已是全球离心球墨铸铁管最大的供应商之一，30%的产品销往全球108个国家和地区。

　　然而，国际市场还有待进一步开拓。业内专家将新兴际华与法国穆松桥对比发现：“穆松桥占据最多的全球市场，他们在海外市场比本地市场销售得更多。而新兴际华的主要市场还在国内，海外也只有中东和非洲的份额相对比较多。”

　　现在，法国人也把生产基地转移到了中国，在马鞍山和徐州，穆松桥的中国工厂正在运作。抛开人力成本优势，下一步的竞争或许才是真正的较量。

　　另类细分龙头

　　虽然理论上来说，只要我国的城镇化建设不停步，球墨铸铁管的市场应当不断扩大，但是与普通钢材相比，球墨铸铁管的确是一个空间有限的细分行业。

　　除了球墨铸铁管，新兴际华近几年来发展的其他项目，也大多是围绕着“必须有自己核心竞争力”的思路设立的。

　　比如双金属管。这种产品主要用作石油、天然气管道，在化工、核电等行业也有应用。虽然产品早就有，但此前在两层金属的连接上一直存在工艺缺陷。

　　2004年初，新兴铸管开始在这一项目上做创新研究，凭借在球墨铸铁管离心技术方面累积的经验，开创了新工艺，从而实现了两层金属的完全冶金结合。

　　“这种技术的商业应用在世界上尚属先例，如果成功，能在保证强度的基础上，大幅降低对合金的消耗，从而取得成本优势。”在接受《英才》记者采访时，有行业分析师这样评价新工艺的价值。

　　目前，新兴铸管生产的双金属管已经为大庆和胜利油田提供了部分产品试用。新兴际华内部人士告诉《英才》记者，此前中国主要从德国、美国、日本等国家进口双金属管，每年需要50多万吨，每吨价格高达数万美元，还得提前一两年订货，否则订不上，而一旦新兴铸管股份的新工艺双金属管投入量产，“价格能立刻下来一大截”。

　　汽车锻件是刘明忠看好的另一个高附加值产品方向：普通螺纹钢一吨价值四五千元，而一吨锻件的价格高达2万元。

　　与奇瑞的战略合作，是一个开端，“现在我们在芜湖给奇瑞汽车配套生产锻件，等这个市场打开以后，就可以全国复制了。”目前我国80%的汽车锻件靠进口，在刘明忠看来，这块的市场空间也很大。

　　而四年前新兴际华与中科院合作的I G C C(整体煤气化联合循环发电系统)项目，则是杨彬眼中的“未来之星”：“我觉得这应该是未来中国传统发电的清洁化改造方向、是节能减排的核心。”

　　在杨彬看来，要靠新能源、风电来实现节能减排，不太现实；而在日本核泄漏事故后，核电也指望不上了。“我们看好IGCC，中国煤多，只有解决了煤炭的清洁化问题，才能真正实现节能减排。”目前，IGCC项目已经完成了初试和中试，“技术还不够成熟，但你要等到成熟了再进入就晚了。”

　　“很多国外企业，今天享受的成果是20年前栽下的种子。搞科研要耐得住寂寞，但中国企业大多比较浮躁，没有什么积淀，做不出好东西。”杨彬感叹道：“新兴铸管在钢铁行业里是个另类，让人摸不透，人家总说‘因为他们是军工企业’，但这不是主要原因，主要在于我们有创新传统。央企里没有几家能说自己是世界老大，但我们能，虽然(我们所处的)行业有点小。”新兴际华是中国为数不多的能在好几个专业领域做到“全球技术老大”的企业之一。

　　八年并购整合

　　技术实力引领的强力扩张，让新兴际华从2003年开始走上了跨区域兼并收购、以扩大产能之路，而这也是保持其能够高速增长必不可少的一步棋。8年来，新兴际华先后兼并了芜湖钢铁、新疆金特、黄石新兴等10多家不同背景的企业。8年前，新兴际华对芜湖钢铁的并购，是在芜湖当地政府的大力推进下完成的。合作谈判之初，芜湖市委和市政府的领导去河北邯郸考察了新兴铸管的生产厂，对该厂在解决污染、环保、绿化方面所做的工作印象深刻。因此，据说后来当地政府给这起合作下达的指示是“他们(新兴际华)要什么条件就答应什么条件”。

　　8年后，改制后的芜湖新兴铸管公司主营业务收入由3.8亿元提高到126亿元，利润增加到6.5亿元，实现税收6.5亿元，被安徽省政府当作“国企改制的样板、重组并购的典范”。

　　与新疆金特钢铁的合作，则是另一个出彩的故事。金特钢铁是民营企业，当地政府想要找一个央企来合作，于是北京科技大学向他们推荐了新兴际华。

　　“为什么推荐我们？因为我们的各项指标在行业里都是最好的，比如高炉利用系数达到4.2，连日本人都不敢相信，这是新兴铸管股份创造的数字。”刘明忠表示。

　　事实证明，北京科技大学的推荐是正确的。新兴际华与金特钢铁合作几年来，后者的利润从几千万增长到4.5亿。

　　对新兴际华来说，布局新疆除了能享受到“低成本、高钢价和15%所得税率”的好处之外，还是大规模扩张产能的一步好棋。“在当前政策下，新疆是国内少有的适宜做外延式钢铁扩张的区域。”广发证券分析师冯刚勇表示，在国家限制钢铁、水泥等产业产能外延式扩张的政策下，新疆是为数不多的不受限制的地区之一。

　　此外，新兴际华的新兴铸管新疆资源有限公司，除了拥有可观的铁矿石资源外，还拥有国际煤焦化、阜康、后峡煤矿近10亿吨的焦煤资源量。不过，刘明忠表示：“我的资源只是为了保证自己的生产，把自己的产业链弄完整了就行。我不会再去开拓资源的销售市场。”

　　对于全产业链，刘明忠认为，再过上五年、十年，钢铁行业的所谓“全产业链”可能会被彻底打破：“十年以后废钢多了，可能就不再需要那么多铁矿石，可以不用高炉炼铁，就像美国，90%多都是电炉炼铁。我们现在建了这么多产能，每年有6亿吨钢埋在地下。到十年以后，废钢量增加，全产业链就打破了。到时候，铁矿就不是紧缺资源了。”

　　军事化精细管理

　　除了核心企业新兴铸管股份，新兴际华旗下的二级板块公司还有四家，分别是：际华集团股份有限公司、新兴重工集团有限公司、新兴发展(投资)集团有限公司、中新联进出口公司。

　　在订下今年集团总收入必须突破1400亿的目标后，刘明忠给这四家公司分别下达了“必须达到200亿”的任务，顺便还有“干部做不到、不在状态，就换人；公司不能发展，就把它并到其他公司去”的强制性命令。

　　对于这一任务，杨彬笑道：“年年不信年年信。集团这几年来，年年指标订出来大家都觉得很难，但最后也都完成了。”

　　新兴际华的前身新兴铸管集团，是2000年由总后原生产部和军需系统78户企事业单位整合而成的。当时，这些单位中有超过六成处于亏损状态。重组后合并财务报表，整个集团净亏损额8100万元，营业收入不足70亿。更为难办的是，军队后来又陆续交给其10多户已经确定为政策性破产的军需企业，由其作为推进破产工作的责任主体。而十年后，集团收入翻了十多倍，而利润则超过了26亿。这样的成绩，不靠“铁腕”一点的手段，恐怕很难实现。

　　六年前，刘明忠上任集团董事长时，成立了“破产工作委员会”，迄今一共让17家企业实现了破产。可以想见，这一过程困难重重，有些被破产的企业甚至发生过影响很大的群体性事件。不过，如今说到那段经历，刘明忠认为：“没有发展前途的企业，无论对职工还是管理者来说，都是灾难。”

　　去年，这个破产工作委员会解散了。集团里剩下的企业，在刘明忠看来，都是“能发展的”；下一步，他要做的是“调整组织结构、发挥区域优势”。

　　作为首批董事会试点单位，新兴际华采取“战略管控+财务管控”的模式，实行三级法人体制：集团定位于战略投资中心，二级公司定位于经营管理中心，三级公司定位于成本利润中心。

　　在刘明忠看来，有些央企出问题就出在“管控链条太长、集团控制不了下面的企业”。而在新兴际华，集团不会直接给二级公司一分钱，即使贷款，也要通过银行委托，二级公司要自己跟银行去交涉。

　　此外，二级公司没有对外投资权，即使拿自己的收入去投资，也得报集团董事会批准。“得把它(二级公司)当作独立单位，让它自己去面对市场压力，你要是把压力都放在自己(集团总公司)身上，是要出问题的。”

　　对于三级企业，则推行模拟法人制度，“不管是不是真正的法人，都要把它置于市场之中，让它去感受市场的压力。”

　　新兴铸管股份公司旗下的三级企业，很多都实行“日成本、日利润、日工资”的政策：员工下了班，当天工资就结算出来了。有些人上了一天班，反而被倒扣几百块，原因可能是其经手的产品质量出了问题、或者成本、耗能指标没有完成。

　　这种精细化管理，使得在新兴际华里，即使最普通的螺纹钢，吨成本也能比行业平均成本低几百块钱。集团外部董事赵广杰曾感叹：“新兴铸管股份的钢铁产量不过400万吨，球墨铸铁管不过一百几十万吨，利润却达到了十几亿元，一些大型钢铁企业钢铁产能超过2000万吨，利润也不过如此。”

　　对于管理层，新兴际华的工资考核有三项标准：一是按照国资委的要求、以经济增加值为主的经济指标；二是节能环保、安全生产方面的社会指标；三是发展成果职工共享指标——企业发展了，职工的收入要跟着上来。“这三项指标综合评定，达不到80%的合格率就得解聘。”

　　刘明忠还告诉《英才》记者，原先在新兴铸管股份公司还实行过这样的制度：如果年初定的指标到年终没有实现到60%，管理者自动免职，去下面的岗位当普通工程师。“结果先后下来了20多个中层干部，5个副总以上的干部，连总经理都下来了。”

　　如此严厉的干部考核制度，实行起来难道不会遇到重重阻碍吗？“完全没问题，这都是事先说好的，做到就是做到、没做到就是没做到，我都不用跟他谈话。”刘明忠斩钉截铁地回答。

　　在际华股份公司，“区域董事会”是下一步改革的重点。目前际华旗下有38家三级企业，分散在全国各地，“内部竞争、企业规模小而弱”的现象一直存在。按照刘明忠的设想，未来两到三年内，这些企业将被整合成10个区域公司，每个区域公司设董事会，发挥战略定位的作用，而三级企业的董事会将被取消，只作为生产单位存在。

　　比如在南京，际华股份旗下有三个厂，三家都生产职业装、职业鞋。原先在对外招标报价的时候，各自作为独立法人，难免会出现内部竞争、互相抢客户的情形，而区域董事会成立之后，将担当营销中心、采购中心、质量中心、协调中心的角色，这种情况将被改变。

　　此外，“单个企业对市场的影响力毕竟有限，区域性董事会成立之后，每个区域公司能有比较大的规模，比如几十、上百亿，比起现在每个企业几亿的规模，在地方上的影响力就完全不一样了。”新兴际华集团主持经理层工作的副总经理、际华股份董事长沙鸣告诉《英才》记者。不过，他也并不讳言，“改革还是挺艰难的”，目前正在组建区域性董事会。

　　不缺订单缺品牌——际华股份上市一年

　　虽然为很多国家领导人订制过服装，但“际华”这个品牌对大多数人而言还很陌生。

　　3月12日，际华集团股份有限公司(601718.SH)公告称，公司所属子公司与中国人民解放军总后勤部和武警部队后勤部签订军需被装产品生产合同，产品包括军警服装、服饰、鞋靴、装具等，合同总价值为30.39亿元，约占公司2009年营业收入的27.56%。

　　尽管有稳定的客户，刘明忠坦承，“没有形成好的、宣传出去的品牌”，是刚刚上市一年的际华面临的最大问题。

　　际华是一个多元化企业，旗下不仅有纺织服装业务，还有装具、医药、化工、资源开发、实业投资等业务，最早的企业可追溯于1911年辛亥革命之前的满清王朝。2008年，企业内部曾提出要统一品牌，但几年下来，“统一”的效果并不是很好。

　　因此，新兴际华集团副总经理、际华集团股份有限公司副董事长何可人告诉《英才》记者，公司未来的品牌打造计划是“母品牌+子品牌”：“‘际华’是一个母品牌，下面会有际华职业装、际华职业鞋、际华医药、际华环保、际华纺织……此外，还会按照产品类别、产品群、产品档次来分层级地构筑品牌体系，比如‘际华皇家’定位高端品牌，‘际华户外’定位军旅休闲品牌。”而这只是新兴际华集团品牌战略的一部分。根据发展战略，集团将着力打造“新兴”和“际华”两个母品牌。际华集团股份公司主打“际华”品牌。

　　在际华的各个业务板块中，目前职业装约占30%、职业鞋30%、纺织印染20%、防护装具20%。在产品结构方面，由于三分之一的收入来自军需品——在军队和武警部队军需被装、皮革皮鞋中，际华股份分别拥有约75%和超过70%的市场份额——虽然有行业分析师表示“中国在未来几年大幅削减国防投入的可能性极小”，但投资者对际华的理解大多是“业绩稳定有保障，但很难增长”。面对这样的评价，何可人表示，像医药、环保、新材料这样的新业务，将会是际华未来主要的增长点。“随着企业规模越来越大，未来军需品的绝对值虽然会增加，但在际华股份收入中所占比重可能会下降，而民品的比重会进一步提高。”

　　为了打破增长藩篱，向上下游延伸产业链也是际华未来发展计划中的重要步骤。

　　向上游，逐步控制原料。“比如做职业鞋靴，要用到橡胶，过去都是直接去市场上买，而现在我们自己在云南西双版纳建立了胶厂；做纺织服装要用到的棉花，过去也是买的，而现在我们在新疆建立了自己的原料基地，同时和当地的其他企业合作，获得高等级的棉花。”何可人表示，这样做，一是能获得上游工序的利润；二是能增加销售收入。

　　向下游，则是开始尝试接触终端客户。过去际华给自己的定位是加工制造型企业，因此销售一般就直接交给经销商；而现在际华开始有意识地和一些大型企业、渠道建立关系，为产品建立了稳定的出口。事实上，际华旗下的30余家企业分布全国，本身就形成了天然的营销网络。

　　此外，建立产品集群也是延伸产业链的重要一环。从单纯的生产者变成一个系统方案的解决者。在刘明忠的心中，际华的目标更为远大：“别人品牌做得好的，一件衣服能卖好几千，我们的衣服才卖什么价钱？如果解决了这个问题，

　　我觉得际华旗下的30多个企业在‘十二五’期间做到2000个亿产值都没问题，就不是现在两三百亿的事情了。”

　　独家高端领袖对话

　　是敢不敢的事情

　　关于现金流

　　《英才》：今年3月，新兴铸管股份公司发了40亿债券，其中70%用来解决资金流问题。很多企业感觉现在的资金流比较紧。你有这样的感觉吗？

　　刘明忠：我们今年要发展的项目非常多，可能要投入100多个亿。不过对集团内部而言，通过新兴铸管股份公司发行的40亿债券、加上集团发行的30亿中期票据、再加上去年际华上市筹集的40亿，我们的资金问题基本已经解决，不会有问题。

　　《英才》：现在资本市场不太好。有些本来打算整体上市的央企，觉得近两三年在A股几乎没什么可能，除非去海外上市。你认为呢？

　　刘明忠：我觉得还行。

　　《英才》：新兴重工筹划上市的情况怎么样？能如期上市吗？

　　刘明忠：应该没问题。

　　《英才》：没有什么阻碍？

　　刘明忠：当时际华集团股份要上市的时候，大家都认为上不了，最后还不是上了。

　　关于买资源

　　《英才》：矿石的季度定价对你们影响大吗？

　　刘明忠：我们推行产供销运用快速联动的机制，铸管订单来了之后，并不是立刻交货的，可能一两个月之后交，这时候，我就去把铁矿石价格锁定。只要有合理的利润空间就行。做企业别想着把钱全赚到自己腰包里，这样是要出事的。

　　《英才》：未来会不会不断地进入上游？

　　刘明忠：我现在在新疆就有铁矿和煤的资源。另外，在澳大利亚、墨西哥、加拿大也有一些。不过我买资源就是为了保证自己的产品，把自己的产业链弄完整就行了，不打算再去开拓资源销售市场。

　　《英才》：关于收购加拿大A E I公司，据说这个公司有5亿吨的铁矿石储量，未来潜在储量增量会相当可观，是这样吗？

　　刘明忠：这件事是新兴铸管股份公司做的，我们集团层面没参与。有时候开玩笑说，好像我们的命特别好，几件事都干对了。加拿大的矿石，刚开始只说有一个多亿，后来慢慢地，它勘探出来的越来越多了。

　　关于结构调整

　　《英才》：新兴际华内部提出七大调整：产业、产品、市场、产权、人才、组织、区域。对你来说，哪个调整比较难？

　　刘明忠：不是难不难的事情，而是敢不敢的事情。这七个方面的调整是逐步形成的，现在我们董事会的思想已经都统一好了。事实上，这些调整相互之间是有关联的，结构调整要配套，光单独调一个东西是调不成的。比如说，你要想产品升级，在技术创新上没有一套激励约束办法，产品升级是很慢的，是干不好的。因此，在产品升级和技术创新上面，我们对技术人员实行“下保生活费、上不封顶”的政策，集团设有科技进步奖，最高奖金有100万。

　　《英才》：目前，在新兴际华，钢铁这块应该还是价值最大的部分。未来这种结构会有所变化吗？

　　刘明忠：可能再有两年，这个结构就能全部调整过来。

　　《英才》：那你理想的状态是什么样的？

　　刘明忠：对于际华集团股份，目前面临的最大问题是没有形成好的品牌。虽然我们的服装质量很好，很多领导人都穿我们的衬衣、夹克，但品牌一直没有宣传出去。别人品牌做得好的，一件衣服能卖好几千，我们的衣服才卖什么价钱？

　　再比如商贸物流这一块，我们在邯郸的商贸物流城已经建好，不仅能给政府解决2万多劳动力的就业问题，还能形成100多亿收入、四五亿税收，政府非常支持。今后我们至少要在全国发展十个这样的商贸物流城，那就是1000多亿的收入。

　　《英才》：在很多人看来，新兴际华给人的感觉还是有军方背景的军工企业。

　　刘明忠：其实我们集团每年的营业收入里，只有五六十亿属于军工，主要是一些服装企业、装具制造企业。其他的已经完全市场化了。

　　关于竞争对手

　　《英才》：今年1-6月，宝钢累计净利润88亿元左右，新兴际华是14.5亿元。其实把所有的冶金类央企都加起来，净利润都不如宝钢一家。你怎么看待这个差距？

　　刘明忠：宝钢已经走出了一条自己的路子，在钢铁行业，谁也比不了。我们在集团里提的就是“外学宝钢、中国建材”。宝钢现在有4000多万吨产能，我们的产能基本是它的六分之一。但在利润率方面，我们的差距并没有这么大。在整个冶金行业，我们的吨产品利润排名位于前三。

　　《英才》：为什么学中国建材？

　　刘明忠：中国建材发展速度非常快，2003年才30多亿(收入)，去年就超过1000亿了，我们主要学他们对外部资源整合的能力；而宝钢，我们学的是他们的全球战略和管理。

　　《英才》：大型钢厂的产能虽然在不断扩大，但净利润却连年不断下调。新兴际华是否面临同样的问题和压力？

　　刘明忠：没有。现在我们的产能还没有发展到那么大，再加上我有四个产业，这个矛盾还不是那么突出。

　　《英才》：像球墨铸铁管和汽车锻件这样的高附加值产品，为什么大钢厂不去做？

　　刘明忠：这些产品虽然附加值高、利润率高，但行业小、绝对利润数额小。像球墨铸铁管，100多万吨就是世界第一了，也就100多亿产值；而汽车锻件，一万吨就算大单了，一个铸造厂往往一年也就几千、几万吨的产量。对于大钢厂来说，这点产能和利润不足以支撑他的企业发展。新兴铸管股份干的，是大厂不愿干、小厂干不了的事情。

　　《英才》：目前国内其他35家铸管企业，都对你构不成竞争？

　　刘明忠：在技术上，除了日本久保田、法国圣戈班，谁也赶不上我们。

　　《英才》：今后在国际球墨铸铁管市场，最大的竞争者就是谁？

　　刘明忠：应该是圣戈班，在国际上是这样。我们既是竞争者，也是学习的榜样。

　　关于做强做优

　　《英才》：对于央企来说，现在除了做大，更强调做优做强，你怎么理解企业做优做强？

　　刘明忠：做大是基础，一个企业相关市场份额不大，怎么能算是强？当然，做大不一定做强。做强，包括做优，其实国务院国资委主任王勇在去年12月23日中央企业负责人会议上已经提出标准，就是四强四优。

　　我们集团领导班子内部也非常认同这个标准。从具体实践层面，个人认为，中央企业要从建立中国特色现代国有企业制度入手，成为在国内具有控制力、带动力，在全球具有竞争力、影响力的国际一流强企。讲社会责任，实现转型升级，完成向产业链高端发展，向战略性新兴产业发展，向环境友好型、资源节约型“两型”企业转型升级。具备国际知名高端品牌，抢占技术制高点，占领行业制高点。在全球市场以高度的敏锐性“快人一拍”当唯一，以高超的竞争能力“胜人一筹”占第一。

　　《英才》：新兴际华的科技创新是企业核心竞争力构成的重要组成部分，你怎么看待科技创新对于企业发展的意义？

　　刘明忠：面对国际、国内愈加激烈的市场竞争环境，加强科技创新能力，加快转变发展方式、进行结构调整，不断提高企业核心竞争力，走出一条有特色的创新之路是企业实现“十二五”战略目标的必然选择。首先增强科技创新能力是实现集团战略发展目标的必然要求。当前企业的竞争，不仅仅是企业产品的竞争，企业营销能力的竞争，而是更深层面的企业科技创新能力的全面竞争，表现为企业是否在产业领域具有话语权，是否具有自主知识产权、主导着技术标准体系。

　　其次，科技创新是加快转变发展方式、进行结构调整的着力点。通过掌控行业价值链高端或核心环节，提升产业技术含量和盈利能力，逐步进行产业升级；瞄准中高端或高附加值的产品领域，加快产品结构调整，逐步缩减或退出低端产品领域，推动企业由“生产驱动型”向“创新驱动型”的转变，需要我们完善技术创新体系，整合企业内外部科技创新资源，提升企业自主创新能力。

　　再次，促进科技创新是增强集团公司核心竞争力的关键措施。跨国公司都是靠技术创新形成自己的核心竞争力，靠核心竞争力塑造知名品牌，靠知名品牌提升竞争优势。企业要提高核心竞争能力，必须加强科技创新，在未来发展中赢得先机。

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