2002年注册公司，2006年获得GSM网和CDMA网手机牌照，2008年正式成为中国电信合作伙伴，宣称当年“天语”品牌手机销售2400万部，销售额80亿元，占据国内市场1/10份额。

　　天宇朗通，一个其创始人荣秀丽毫不掩饰超越诺基亚梦想的中国本土公司。在荣简朴的办公室里，坐在她的对面，听她讲述梦想和途径，谈话结束的时候，你或许仍然怀疑，但不会再感到她的目标可笑。

　　不建工厂，在整合最新技术的基础上自主研发，严格控制供应链，渠道商产品买断，今年46岁的荣建立了自己的商业逻辑。她重视各个环节的系统化，以减少个人决策带来的失误。在过去几年中，她的逻辑保证了天宇朗通以低价格(或许还有她一再强调的质量)将国内手机制造商远远甩在身后，但她却难以甩掉这枚硬币的另一面：天宇是“山寨”的，没有核心技术，缺乏品位和个性。

　　这是一顶荆棘王冠。不够公正，但是至少目前无法摘下。它意味着荣的梦想可能最终成为天宇的墓碑。当然也有例外。在中国，在那些同样没有技术先发优势的行业，挑战者们脱颖而出时有发生，比如华晨、华为、比亚迪。荣秀丽还有这种机会吗？

　　荣正在着手改变。她选择的似乎是一条捷径：与最优秀的公司合作(如威盛、高通、微软)，成为行业影响力巨大的公司的合作伙伴(如中国电信)。“你能说高通、微软是‘山寨’的吗？”荣问道。

　　她的意思是，合作的前提是实力。为了进军运营商定制渠道，天宇开始宣扬自己的实力。荣需要向运营商证明，天宇是有品牌的。

　　手机销售从开放市场(社会渠道)向运营商定制的转变已成定局。未来3年内，中国电信希望其CDMA用户由目前的4300万增加至1亿。如果考虑到荣秀丽从2007年就开始部署向运营商定制的转向，那么必须承认，荣对自己从事的行业的理解远非其他“山寨”同行可比。

　　现在，天宇朗通拥有员工1600人(其中将近600人从事研发)，七成的人力被用于CDMA手机研制和销售。在荣的计划里，2009年天宇将有600万到800万部CDMA手机被中国电信采购(荣的销售总监之一卢伟冰认为这一数字为1000万部)。据荣分析，诺基亚很难进入这一队列，而对于准备效仿荣的追赶者，时间不够了。

　　“不是说一天你就可以跟诺基亚较劲，”荣秀丽说，“这是长远意义的一个概念。这个概念就是你慢慢地干，不犯错误，每年增长30%，过几年就变成那样了。”

　　“我们要停下来”

　　“我们要停下来。”

　　2008年10月26日，荣秀丽召开了公司支撑体系大会，传达她对金融危机的思考结果。“十一”长假结束，荣已经感到了某种变化。“2007年‘十一’的销量是2008年的四五倍。”卢伟冰说。10月手机销量由9月份的200万部下降了多一半。不仅仅是销量。在各国政府一片“救市”声中，荣秀丽感到风暴马上就要到来，“这时候你要把自己救出来。”她判断，随着企业减产、倒闭，失业人数增加，老百姓手里会越来越没有钱，开放市场也会随之萎缩。

　　“当我们什么都看不清的时候首先要站住。”荣要求她的下属把注意力立即从开放市场转向运营商定制和出口，开放市场任其生灭。此前，天宇朗通98%的销售依靠开放市场，并因此获得了每年近2000万部的销量。

　　尽管会前荣秀丽已经给一些高级干部“洗脑”，但效果显然不好，他们把自己的对立情绪带到了会上。“他们都快疯了。”荣对《中国企业家》说，“反对很正常，他们都是有思想的人，不反对才不正常。”

　　2007年底从康佳进入天宇任销售总监的卢伟冰是最为激烈的反对者。

　　“这个世界马上会变得非常差，”荣在那次会议上说，“我们所有人都面临着转型。转了可能会把危机变成机遇，不转，危机就是危机。”

　　干部们没有选择。原来以荣为核心的单一营销部门变为三大事业部：G网(开放市场)、C网(电信运营商)和海外。正在筹备的3G手机、smart phone(智能手机)从研发中单独立项。这个年轻的公司已经习惯了组织架构调整，荣秀丽对它表现出的速度感到满意。她接着要考验它的效率。荣下达了11月份的任务量。开放市场不予计算，运营商渠道由零升为80万部。“我知道他们达不到，”荣说，“只是给他们一个强制的压迫信号：公司的重心都在这儿，必须干，而且是没有任何怀疑地干。”稍后，当荣秀丽对一位分区经理的电信渠道销售业绩表示赞赏时，对方回答：“转型转得慢就会被干掉，我得到的指令是这样的。”

　　接着，荣秀丽通知几个代工厂家，天宇12月将没有订单。“我也是实业家，”荣对他们说，“不知道是怎么被金融家拖到坑里面的。自己的孩子自己养，自家风险自己扛，本公司决定站住，我们会快速地减产，对你们的影响会发生在12月份。”

　　“荣总，没有那么残酷吧？”他们问。

　　很残酷。11月，手机大降价开始。天宇如果没有及时“停下来”，无异飞蛾投火。这时候，加上已经发出的订单，天宇共有200万部库存。荣秀丽决定，天宇手机不降价。荣再次压制了公司内部及经销商的反对。荣的理由是，经济危机中，降价的压力无穷大，如果跟风，至少要降三成，而自己的利润只有10%.再者，即使跟风，也无助于销量，因为深圳那些小厂的降价幅度将远大于天宇。在荣秀丽看来，疯狂甩卖之后，深圳的制造商肯定会停产观望，届时经销商在深圳将无货可寻，他们自然会把目光转向稳定的供应商，比如天宇。她估计时间不会超过2009年1月。

　　“因为我们不降价，客户气死了，天天缠着我，我说我们就这么点儿订单，你挑着买吧。”

　　但12月未尽，如荣秀丽所料，已经有经销商要求加单了。荣把这个蕴含了理智分析的决定称为“赌”。

　　卢伟冰找到荣秀丽：“老大，这次你又对了。”

　　“这是很极端的动作。”荣秀丽对《中国企业家》说，“包括我们站住，90度转弯，包括不降价。如果你对行业没有一个明确的判断，你不可能做这么极端的动作。平时不需要我这么管，但是这次形势变化太大了。”

　　于是，“别人11月停下来不知所措的时候，天宇已经准备干活了。春节前的状态就是没订单，没库存。”荣秀丽说，“那么，2009年到哪里挣钱呢？”

　　答案是有政府背景的电信运营商。依靠开放市场壮大的天宇必须尽快开拓这个销售渠道。

　　“让优秀的企业为你不停地背书”

　　2007年8月，天宇朗通开始投入CDMA手机研发，2008年5月，成为中国电信合作伙伴。按计划，2009年初，天宇将正式为电信提供产品。金融危机迫使荣的计划提前了。

　　“我们并不是为了金融危机才准备运营商定制的。”荣秀丽说，“这是一个积累的过程，如果你知道你的企业未来两三年必须要干什么，就要很早地下工夫去做。”

　　荣对于自己的远见并不谦虚。但是，这不并意味着她生就先知先觉。

　　2002年，荣秀丽放弃了利润丰厚的手机代理生意。荣一直想做的是“高效率的定位分销”，她的供应商如三星、多普达等不支持。荣决定自己制造手机，“用自己喜欢的方式把自己喜欢的产品卖给需要的人”。“那时候手机分销很赚钱，”荣说，“我凭兴趣做事情，而不是看挣钱多少。”

　　三星电子无线事业部中国区总经理周晓阳请荣吃饭，周给荣带来两点劝告：没有研发背景，风险很大；中国人做手机都是行商，卖完就走了，但是你不会，风险很大。

　　“我的心已经不在那儿(分销)了。”荣说。

　　购买主板贴牌生产一段时间后，2003年，荣秀丽创建了自己的研发团队。在2005年遇到芯片商MTK(台湾联发科)之前，研发消耗了荣秀丽2亿资产的近一半，产品却没有脱离实验室阶段。期间，荣一共回收了五万部(800元左右/部)性能不稳定的手机产品。

　　“我估计不足，”荣对《中国企业家》说，“我不知道这个东西这么痛苦。在手机的链条里，如果你仅仅是参与过其中一块的话，你对整个链条的领悟都是很浅的。”

　　2005年初，荣“第一次认真地想”，应该继续还是退出。“它只是一个玩意儿还是你的人生？自己问自己很长时间，最后想明白了，做手机是我的理想，既然是理想，那就一点儿退路也没有。”

　　很幸运，她遇到了带着一站式解决方案出现的MTK.“我想产品做得和诺基亚一样好，你们能支持么？”荣问MTK.“这也是我们的目标。”对方回答。“那么，你们告诉我怎么做，我不会。”荣说。荣认为，是自己的真诚和开放让MTK选择了与几乎一无所有的天宇合作。“它(MTK)觉得你是可信赖的人。”

　　荣希望天宇的产品有自己的印记，而不仅仅是购买方案和芯片。她希望通过研发达到产品配件的标准化，如果只是购买方案，一个萝卜一个坑，物料就会产生极大浪费。她需要MTK为她训练天宇的研发团队。有一个时期，MTK的工程师几乎成了天宇的员工。荣毫不掩饰对这个合作伙伴的尊敬和感激。“它是我们的老师。”在无以计数使用MTK手机解决方案的制造商中，荣秀丽执意在产品中注入自己的思考。

　　荣的思考开始扩展到整个供应链。她要求天宇只与行业内全球排名前五、全国排名前三的供应商、代工厂合作，同时天宇也必须在供应商客户排名中位列前三。“这样做的结果是你能得到最好的质量供应和价格供应，你的竞争力和可变性都能非常强。”

　　“你要让这些优秀的企业为你不停地背书。”荣说。在她看来，诺基亚在品牌、技术和占有率上目前无可匹敌，但它是孤家寡人，其系统“越来越走向封闭”，“我们的模式是寻求合作，与越来越多的人联盟，体系越来越宽广。所有的人都在帮你做同一件事情。”荣寻找那些巨人，然后，站到“他们的肩膀”上。

　　荣对供应链的追求以及下面即将讲到的渠道买断模式带来的销量，让她越来越容易得到帮助。2008年，天宇希望引入微软的Windows Mobile操作系统。荣一度认为可能性不大。当她打算请微软中国区的高层吃饭促进此事时，对方说：不用了，流程都走完了。与高通的沟通更为简单。“我们也需要你的合作。”高通说。

　　“所以不是一个公司如何厉害，”荣秀丽对《中国企业家》说，“那些供应商都是我们体系里的一环，我只是表现了一个终端。我们做GSM，如果没有MTK在背后支持，能做得那么好吗？我们做智能手机和CDMA，如果没有微软和高通，你觉得我们会有戏吗？你不能只看我的研发有多强，你还要看我的整合有多强。”

　　荣的销售模式也与众不同。进入手机制造，她可以在销售渠道上实现自己当初的理想了。她要求经销商买断产品而不是赊销。她把自己的理想(买断是她做分销时追求的自由)强行输入经销商的大脑。这是一个可以得到现实利益的理想，制造商铺货、雇佣促销员的成本变成了渠道商的利润。这是一个可以降低经营风险的理想，“我能在非常短的时间内感觉到产品是否滞销，我可以及早刹车，库存就不会是不可控的。”天宇产品调价的周期是一个月，经销商被告知：不要一次性提一个月的货，最好每月分三次提货。双方的库存呆滞风险降至最低。目前，天宇的库存量保持在一周左右，大约40万部。

　　两年时间，天宇的销量已经远远超过国产手机厂商。荣认为，经销商能够从开始就接受这种方式，同样因为他们觉得荣是“可信赖的人”：“我是做渠道出身，这么多年，我骗过你没有？”2003年，天宇急需资金数千万，因嫌贷款手续繁琐，荣决定向经销商借款。不到两个小时，4000万现金到账。荣在行业内的信誉(她称之为“江湖地位”)由此可见。

　　最后，荣坚决不做工厂，不开店。她希望自己的公司保持“轻资产”的灵活身段。事实上荣曾在2006年拿到手机牌照前按要求建过一个小厂，“做个样子”。她每天一早就出现在工厂里，两个月后，她认定，“这不是我干的活儿”。同时，她研究了手机制造业，研究伟创力、鸿海，“从各个方面评估，”荣对《中国企业家》说，“我认为我们没有机会干过它们。那就选择合作吧。”2008年，荣决定“停下来”后，比亚迪的老板(未确认是否王传福)对她说：“你怎么选了这么好的模式，想不干就不干，什么风险都没有。”说话者正面临工厂裁员、降薪等一系列问题。

　　“你可以无限制虚拟扩张，”荣说，“但绝对不能物理扩张。”这也是天宇能够做到迅速转型的基础之一。

　　“我的模式不需要钱，我们有20亿资产，一半是现金。”

　　建立系统

　　接下来的问题是，如何保证这样的商业模式正常运转？

　　2008年6月，美国华平投资集团向天宇朗通投资5.3亿元(荣在众多对其有意的风险投资中选择了华平)。华平对天宇的管理系统给予了高度评价。

　　荣秀丽是中欧商学院1993届毕业生，从事商业之前，她已经从理论上见识了西方企业管理。“从第一天起我就没有中国管理的概念，”荣说，“我一直在建体系，完善体系。”

　　首先是供应商的选择。一个供应商的加入，要经过采购、研发、品质、工厂生产管理部门的评估，荣本人有一票否决权，采购经理没有单方面决定的权力。采购发生后，采购价格会出现在销售部门，接受它的监督。“这样的系统确立后，公司采购基本不用谈腐败。不是你受贿我来收拾你，我们不会给你提供这种环境。”荣说。

　　与研发一样，公司介入采购也是产品标准化保证之一。

　　采购物料进入代工厂后如何管理？怎么在瞬间知道有没有丢料？天宇在所有的代工工厂(如富士通、比亚迪、东信)安装了计算机终端，每天进出的物料在天宇的监控机房里一目了然。专线费用天宇与代工厂各出其半。荣称此为“虚拟工厂管理”。

　　荣自称在公司的各个岗位都做过。她的经验促成了管理系统的诞生。“遇到问题我就会想到建一个系统，设计一个流程。它的好处是归纳性比较强，避免头痛医头脚痛医脚。一个公司的发展要有延续性，未来不能有潜在的障碍，因此要建立系统。”

　　系统可以扩张，人员却不必增加。按荣的说法，销售规模从100万元到100亿元，系统管理需要的人数并无太大差别。“如果任务很多，我们的第一反应不是招人，而是有什么系统可以支持，可以让流程简化。每个部门都可以要求系统变，目的是更高效、成本更低。”

　　系统最终需要人来支撑，需要各个部门协调工作。系统的改变又要求组织结构足够灵活，经常变化。荣的公司因此强调扁平化，横向沟通。一个刚从联想进入天宇的员工对荣说：“你们这里像一个图书馆，书很多，但是没有索引。”荣向他解释，公司组织结构不断变化，索引还没建好就又变了。“你先去找到你干活的书架。”荣对他说，并且告诉他在哪个部门可以得到他需要的支撑。“没有人带我去。”“你自报家门就可以了。”“人家会不搭理我。”“那是你假想的。”荣说。结果，那位员工得到了热情支持，对“不需要请示”感到惊奇。

　　有了这样的系统，荣秀丽自信公司管理不会出大的问题。但是，商业环境千变万化，在关键时刻，仍然需要她出来大声疾呼，比如2007年决定研发CDMA手机，2008年金融危机中毅然转向。她把握着公司的方向。她认为，公司的“头儿”很厉害是好事，但同时也是风险。“我想带出几个头儿来。”

　　“不是一个，”荣强调，“是一组。短时间内让他们达到我这样的水平不可能，时间和机遇都不一样，我做了那么久。”

　　荣秀丽的理想与现实

　　虽然荣秀丽“一上来就是把诺基亚当对手”，把“超越诺基亚”作为理想，并且似乎越来越看到它的可能性，但自知差距巨大。

　　荣分析说，诺基亚拥有强大的品牌和技术，但是系统逐渐走向封闭，天宇集众家之长，天地广阔。诺基亚的独立使得全球的运营商会寻求更多的替代它的方案，它事实上正在因为“独立”而拒绝机会。在手机销售渠道向运营商定制转变的中国市场上，以GSM取胜的诺基亚由于专利以及与运营商的关系等因素，很可能失去CDMA份额。荣秀丽认为，诺基亚正在抛弃利润越来越薄的硬件生产，像微软和谷歌一样转为内容制作。“人家是主动挨打，”荣说，“它觉得它能够承受这种孤独的转型。如果五年后诺基亚不做手机了，你千万不要奇怪。”

　　荣并不介意天宇有一天超越诺基亚是因为对方的退出。“你可以说在iPhone、GPhone的压迫下，在中国手机的折腾下，诺基亚不赚钱了，放弃了。这是可能会发生的局面。但是手机硬件一定会存在，即使全球都不做了，最后坚持的也一定是中国。”

　　荣简短回顾了自己的经历，以说明“道路曲折前途光明”。“我开始是做渠道的，要了解市场。然后变成做手机。做手机要做得足够好才有戏，这就需要有很多人支持。你的量少就没有人支持，很多人说不打广告做不上量，我们硬着头皮做到了。之后，我们就寻找一流公司的支持。有了支持，质量就做得更好，这样才可能有现在与运营商的合作。我们希望成为电信的优秀合作伙伴，这又是有高通在支持，通过它，我们就可以走向全球。”

　　“还早着呢，”荣说，“但是早归早，我们一步步走，还是在沿着越来越好的方向。不是说一天你就可以跟诺基亚较劲，这是长远意义上的一个概念。这个概念就是你慢慢地干，只要你不犯错误，就会朝着这个方向去长。这需要有良好的研发支撑和销售支撑，这些支撑也要跟着长。不可能一天就成为巨人，要整体地长，也没有什么捷径。”

　　荣能够看到那一天吗？“也没那么遥远，”荣说，“大概三五年吧。开始的时候很多人在我们前面，联想在我们前面，索爱、摩托罗拉还很强。2008年，摩托不行了，索爱也‘自裁’掉了。”尽管如此，荣用“三五年”来定义“还早”还是显得随意。

　　“差距还是在不断缩小的。”荣的研发总监徐黎对《中国企业家》说，“手机不过是以前电视、PC的进一步重演罢了。我们不追求做最先进的，而是最符合市场需要的。”

　　荣秀丽对2009年的运营商定制充满信心。这种转向是荣的理想实现的重要一步。

　　但天宇所踩的巨人的肩膀不一定那么牢靠。“最现实的可能就是中国电信在2009年CDMA终端市场没有大作为，中国运营商没有啥不可能。”某不愿具名的业内人士提醒荣秀丽，其实2008年天宇的表现一般，某些市场甚至表现乏力。没有特别亮眼的机型问世，重点推的800万像素手机也没有达到预期中的关注度。

　　即使一切如荣秀丽所想，如何把握运营商市场对天宇也是不小的难题。运营商市场完全不同于开放市场的游戏规则，这对天宇将是个巨大考验，而且运营商的项目具有很大的不确定性，“十个项目能进入两个项目就不错了”，但是这对前期投入要求更高，一个项目可能就要凭空消耗几百万，对整合资源的能力以及现金流的管理能力都是重大考验。

　　荣承认，进入这一市场的前期投入巨大，“一个项目几百万转眼就不知道哪儿去了，一年这种大把的花钱得两三千万，小公司不得哭死了？但这就是我们公司的一个方向，我们也没有什么感觉，就是不断在投，不断在做，到了一定程度以后，你会离太阳更近，更容易接受一些支持。”荣秀丽说。天宇的七成人力已经用于这一转型。

　　荣这一次真的在“赌”吗？

　　为了应对更复杂的市场局面，之前完全以荣秀丽为核心的管理体系在逐步调整中，荣秀丽的权力越来越分散，层级越纵深，对中层管理者的要求也越高，荣秀丽也有意识地在培养领导人，自己越来越后退：“我不爱干重复劳动，我要退休，看看除了手机，还能不能找到自己更有兴趣的生意，让自己不在乎输赢的状态下就是单纯玩一玩。”

　　之前，天宇几乎没有层级，研发和销售一共有二十多个总监直接向荣秀丽汇报，在今年的组织调整中，总监分为两级，二级主管向一级总监汇报，一级主管直接接口荣秀丽。随着市场规模和行业环境等各种因素影响，天宇的组织架构逐渐失去扁平特性，相应的结构弹性也会随之降低。

　　此前，强烈贯穿在天宇上下的、荣秀丽的意志是否会随着这种拉伸而缺少有效传导？

　　荣的理想为她吸引来一批人才。卢伟冰是其中之一。身在康佳的卢慕名拜访荣秀丽，聊了两个小时。“荣总是这么多年来第一个跟我谈人生理想、产业理想的人。”卢说。一年后，他要求加入天宇。在这里，他不再有司机、秘书，甚至连办公室也没有。在康佳，卢负责全国的手机销售，现在，他只能管几个省。他甚至找不到人帮他贴出差报销单据。“荣总都是自己贴的。”人家告诉他。

　　“我知道他很难受。”荣秀丽对《中国企业家》说，“我问他，你以后到美国、欧洲也需要带着秘书、司机吗？那些地方的人你用得起吗？他说用不起。你知道用不起干吗要让自己的生存能力退化呢？我自己也没有秘书，有时间打电话给秘书，自己就把机票订了。”

　　“赤裸裸站在地上很难受，但要让他先回归自己，”荣说，“回归以后他要干事情，我们公司有舞台，第二给你一定的授权，可以让你由着性子干，第三给你一个平台提升你。他会自己做非常多的创意来完善这个组织。我们公司长得这么快绝对不是规定动作。”

　　荣对金钱的态度也让她的理想更有说服力。1993年，中欧MBA毕业后，荣进入一家香港人办的做交换机的公司。很快，她为自己的老板引进了芬兰一家厂商的手机代理业务，亏损160万元。出于内疚，荣接手公司，将老板的投资算作自己的借款。店里一个叫倪刚的小伙子做了荣的合伙人，后来成为了她的丈夫。当荣秀丽投资手机亏掉一半家产时，她的态度是：“那本来就不是我的钱。”这种态度延续至今：“我从来没认为这个公司是我的，它是大家的。我们公司大部分还是有理想的人，我们有很多梦，我们愿意把梦变成现实，体验那种快乐。钱只是这个过程中的道具而已。”荣至今开着9年前购置的帕萨特，尽管那位香港老板已经开始向她借钱了。

　　荣的态度意味着，一旦公司上市(她预计两年内)，她的部下将获得与其价值相称的公司股权。卢伟冰希望，有一天自己能成为天宇某一个新建企业的开创者。

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