在创业后的第11年，依然在摸索适合于公司发展的有效的、可持续的商业模式，听起来是一则会让投资人捏把冷汗的创富故事。而光线传媒的创始人王长田则坦承：这是光线传媒的“现在进行时”——寻找会下蛋的鸡。

在此前的岁月中，王长田觉得光线拥有的只是一个接一个的鸡蛋，这让他和两个创业伙伴焦虑着——担心某天握有的鸡蛋打碎了，也担心某一天再也找不到鸡蛋，饥荒来临。

光线式的焦虑，折射出内容提供商们渠道缺位的先天不足和自卑；其间，王长田试图曲线建“通衢”——通过合资的方式，和一些地方电视台共享内容和渠道。支撑这一想法所需的资金和资源，以及执行这一构思可以预期的管理复杂性，最终令王长田这一战略构思，束之高阁。

应了那句老话，计划不如变化快。在光线构思和试错各种渠道之谋时，竞争对手不断离场，或转战电影，或转战动漫。不过，有一点似乎越来越明朗，他们再也不想碰“电视节目”这一犄角旮沓；于是，竞争少了些。

另一方面，卫视在过去一两年内大刀阔斧地改革，他们走出地方，面向全国，蚕食收视份额和广告订单。于是，曾经活得很好、很滋润的地方台们，慌了。要打好反击战，它们需要新武器。那些自由市场里摸爬滚打出来的传媒娱乐公司，往往能够开发出更“适销对路”的电视栏目，并且还能为地方台带来一些“全国资源”。而野心勃勃的卫视，也更愿意与外脑一起开发一些定制节目。在此之外，还有野火烧不尽的网络视频。换言之，对CP的需求，多了些。

供需结构变化，引得幸福不期而至，光线传媒预计：2009年即便保守估计，公司的业绩也会增长25％。而作为公司战略方向的把握者，王长田认为自己找到了会下蛋的鸡，或者至少说开始领悟了养鸡之道。

事实上，让光线传媒颇为自得的“类电视网计划”和“围绕内容的整合营销”，能够如期展开的一个大前提——光线能够源源不断地为客户提供性价比高的内容产品；既要求有好的创意以保证节目收视率高于平均水平；又需要严格的流程控制实现整体成本管理。而如何解决效率与规范之间的矛盾，并找到一套可操作的运营模式，则是创意产业悬而未决的难题。不过，正如北京市委书记刘淇在2008年10月视察光线时所说的，“光线的10年是中国电视大势的一个缩影，相信未来也将是影视行业在文化创意产业化进程上的一个样本。”

起家于娱乐节目内容制作的光线传媒，自2005年起的种种起伏和尝试，都避不开一台贴着“不看好”标签的追光灯，用以佐证没有渠道的内容提供商在电视产业中的黯淡前景。

其间，原来的竞争对手们不断离场，作为行业老大的光线则在坚持、动摇和突围中再三试错，“逃离电视”之路，来得并不顺利。

而在3个月前，光线传媒2009年媒介推荐会上，沉默许久的光线传媒总裁王长田选择了高调亮相，超过300位媒体记者和广告主挤满了光线总部最大的录影棚。

“以电视内容为核心的整合营销”及“类电视网计划”，取代了“互联网”和“SNS”等字眼，成为此次推荐会上出现频率最高的概念。而那些很酷、很IT的概念，一度是挂在王长田的嘴边的。

对于多年希望向外拓展的光线而言，这是一个“回归”的态度，

“每次当我试图成为别人的时候，我总是做得不好；做得不错的时候，当我回头看，往往正是做自己的时候。”王长田这样总结。

从内容制作到追逐渠道，再回到以内容制作为业务核心的战略选择上，王长田完成了一次否定之否定的战略定位。

渠道迷思

对于电视内容制作商而言，回归从来不是个轻松的选择。回到电视，意味着光线需要在有限平台上找到足够强悍并能够持续的商业逻辑。这正是此前光线们的短板。

“在这个行业里的多数公司，实际上都是在抢鸡蛋，好演员、好剧本、好导演、好节目都是鸡蛋，抢到手里就有收入，抢不到，经营就困难，公司自己却没有一个有效的持续的商业模式，不知道怎么持续不断地生产鸡蛋，扩大规模，保证稳定的利润，也就是说，没有能下蛋的母鸡。”王长田总结道。

在他看来，2003年以前的电视内容制作业发展速度之快，让CP们“无需思考太多模式的问题”，一档受追捧的节目，足以让公司收获可观的利润。此后，当渠道的自我意识逐步复苏并开始意识到渠道资源的稀缺性时，市场开始看淡电视内容制作商的价值。

光线的《娱乐现场》等节目在2004年被清出北京电视台，更印证了“渠道强势论”的观点，行业老大尚且如此，更坚定了CP们寻找后路的决心。

“孩子可以养大，但瘸子长不出腿来”，同行们有将寻找母鸡的眼光放在了电视内容制作之外，纷纷转向广告、新媒体、电影、动画等相关行业，电视节目制作成了供养新业务的提款机，不再是业务重心。

光线对电视内容的坚守，更多的被归结为短视或者惯性。

在渠道膜拜的浪潮中，王长田甚至一度羞于“内容提供商”的身份标签，他在2005年放出狠话，“将来谁要是跟我说我们是电视制作公司，我跟谁急，我认为这是骂人的，谁是电视节目制作公司，就是一个没有出息的公司。”

“当时社会上的标准是渠道为王，资本也是蜂拥到渠道上，而内容则一文不值。”王长田回忆道，彼时，光线的收入绝大部分来自电视内容制作业务，短期内寄希望于政策改变带来渠道并不现实，在大多数人眼中，光线仍然是一家处于收割期的夕阳产业。

一时间，“转型”成了王长田最大的愿望，习惯坐飞机带七八种财经读物的王长田开始为光线寻找各种可能的突围路径，其中，与华友的合并和对互联网的阶段性狂热，是光线最为人所知的两场突围战，虽然皆以失败告终，但足以看出王长田希望逃离电视的强烈愿望。

回想起来，王长田承认，当时光线并没有做好面对资本市场的准备，光线的骨子里也不是一个互联网公司。但是所幸，他“谨慎、悲观”的判断风格让光线没有在这些尝试中走的更远，虽然思路或许并不清晰，但他认为，自己“并未犯过将光线置入险地的错误” 。

“如果现在再有人鼓吹渠道为王，我不会像当年那样不冷静了，电视台也好、新媒体也好，渠道都需要好的内容。”王长田说。“渠道为王”的迷思结束之后，王长田开始重建自己对内容的信心。

客观地说，光线谋求转型的努力并非全无价值。

2005年以前，电视内容收入几乎相当于光线的全部收入，据光线提供的数据，2008年光线全年收入为4个亿，其中电视内容制作占40％，影业、活动的收入均上升到20％左右，剩下的收入来自新媒体、艺人经纪等较小的业务模块。2005年开始多元化尝试，已在相当程度上降低了光线的经营风险。

娱乐车间

“每个行业都是有母鸡的，这个行业未来谁能发展大，就取决于你能否找到这样的母鸡。”王长田说，他的阶段性的结论，是在创意产业内，建立工业化的流水线生产系统。“建立起了一套流程，让这个流程本身可以发挥作为。”

工业化意味着有量化的标准和稳定质量，同时可以不断地扩大规模，因为在中国的市场上，产品量太小是不能满足市场的，尤其是像电视节目，只有不断扩大节目的产量，公司才可以做大。与此同时，也可以减少对个人的依赖，在公司创建初期，员工的流动比较频繁，如果一个重要的员工流失了，很有可能给某一个产品就带来重大的影响，公司甚至可能出现危机。

在王长田看来，作为最大的民营电视节目内容提供商，光线有建立强大内容流水线的先天优势——更灵活的体制。在传统的电视台，往往一档栏目的制作就有一套“御用”班底，栏目与栏目之间暂不能共享人力资源和文献资料，甚至是摄影朋。“在电视台里，打灯的都叫‘灯爷’，‘爷’们一下班就走人，想继续做节目都要讨好他们。”在光线内部，所有的资源都是共享的，尤其是人力资源，一个编导可能同时要处理几档栏目。“每个人都要提供自己的服务，是服务就不可能有爷。”王长田说。

其次，多班节目的同时制作能最大限度的发挥资源共享的优势，分摊成本。同一现场，一家电视台可能出现5、6台来自不同节目组的摄像机，而在光线，经过事先统筹，一台摄像机就能为不同的节目带回原料。适当标准化也是手段之一，特定类型的内容，大致哪些问题，怎么编，怎么写，怎么确定节目的高潮，都可以做到适当的标准化。这样，策划、编辑、采访、制作等环节就有了随时打散重组的能力。

2009年开春，光线一共推出了6档新节目，希望覆盖到不同的观众。6档节目， 52.5个小时，做策划到制作，总共用了不到两个月的时间，“这就是流水线的系统、素材资料库发挥了作用。”

在负责内容制作的副总经理李德来看来，内容制作的标准化，仅仅只是小链条。光线的流水线，可以分为两个层次，一个是内容制作的小链条，更重要的是大链条，即一档节目从开发到制作的完整流程。“事实上，节目制作的流程，大家都差不多，只是我们会更追求资源共享。”李德来认为，在过去的十一年间，为光线带来竞争力的，是大链条的标准化。“从创意开始，甚至是在创意出现之前，我们就是以客户需求为导向。客户包括电视台和广告主。”

光线的习惯做法是：每一个节目配两个总监，“节目负责人下面，配一个节目总监，一个销售总监。销售总监要对内容负责，内容总监也关注销售问题。这个销售不是单纯卖片子，还要更多了解观众，同时了解消费者和客户。他会懂得用什么样的方式，使我们一个栏目的投入、产出成正比。”李德来告诉记者。在他看来，体现了光线跟传统节目最大的区别：所有的环节要有市场的眼光，市场的意识，和市场化的操作方法。

跟光线将广告销售部打散插入各个节目组的做法相对应的，是2008年加入光线传媒的艺人经纪部的负责人王亦典所尝试的改变——量化流程内部人的价值。

“原来光线就是做节目，做硬件的东西，所以会觉得主持人不是很重要，只是制作节目的一个道具。但在我看来，他们是光线最重要的资产。”王亦典告诉记者，此前，光线没有对主持人内部核算费用的标准，从今年开始，所有主持人签约到艺人经纪部，虽然光线内部的节目仍可以享受比市场价格低的折扣，但低于折扣，主持人可以选择不做。

“这是一场仗，像是‘洗脑’一样，要让大家慢慢明白，只有量化他们的工作，把主持人规范化、品牌化，才能不贬损他们的价值。”王亦典说。

回归电视

在光线内部，通过整合地方台渠道资源搭建电视网络，实现电视内容“相同内容、全国覆盖”的“类电视网计划”，其实并不新鲜。早在光线与北京电视台的矛盾爆发之前的2003年，这个用以补足渠道短板的方案，就提上了光线的高层战略务虚会议。对此，光线高管和作为光线财务顾问的易凯资本总裁王冉的观点并不一致。

“在光线内部，是否启动电视网，是产生过分歧的。”光线副总李德来告诉记者。在他看来，战略角度本身没有问题，但电视网所涉及的利益相关方太多，怎样执行，能否执行好，有太多的不确定性。而在王冉看来，相较于跟卫视合作，对于节目制作方来说，电视网有着更高的“抗翻脸能力”，因为“虽然门槛较高，但是一旦做成则要稳定得多，在任何一个时点上，有一两家电视台出现合作方面的问题都不至于破坏整个电视网的商业价值。”

王长田则认为：“意识到了地方电视台有寻找外力合作的需要，而且美国电视网存在并做大的合理性，在中国同样存在。”基于这样的判断，光线开始尝试电视网的运作。而接下来发生的事情也同时印证了正反两方的观点。光线与各地方电视台分别成立合资公司、双方各占50％股份，但无法高效地构架出电视网，计划随后不了了之。

就在电视网计划搁浅之后一年，光线的4档节目被迫与北京台结束合作，正如王冉所言，光线为“翻脸成本”付出了高昂的代价，一步踏空，当年收入从2004年的最高点跌入谷底。“我没有意识到竞争会是这样一个格局。”王长田坦言。

时隔6年，在经历过华友合并和互联网尝试后，王长田从卫视的崛起给地方电视台带来的巨大压力中重新看到了电视网的机会，在他看来，地方电视台此时对“外援”的需求，远大于6年之前。

“我们把范围划在了全国GDP排名前150个地方电视台，选择其中80个电视频道来合作，为他们提供每天6小时的大容量首播节目，制作费用光线承担，节目中的冠名、植入式广告和小比例的贴片广告收入归光线，多数的贴片广告收入归地方电视台。”这一次，王长田选择“与地方电视台的合作模式尽可能简单”。按照合同，节目的终审权归电视台所有，但地方台承诺每天最少播出5个半小时的光线节目，双方的合作不低于5年。

“节目紧缺、人才紧缺的城市电视台需要这样的节目，也只有我们能提供这么长的优质节目。”王长田说。目前，已经有40个电视频道跟光线达成了合作意向。

除了约定的时段外，王长田希望电视网模式有可能成为一步活棋，将光线活动、艺人经纪甚至电视剧的业务纳入电视网的平台之中，依靠策划能力和主持人优势帮助地方电视台及所在城市组织活动，盘活光线的现有资源。同时，这些活动也将成为光线节目内容的来源。

“我们和电视台的合作，不仅仅是节目内容的合作，而是全方位的娱乐市场的合作。”王长田顺手抓过计算器，估算起这个平台的潜在市场：2008年，中国一共是670多亿元的电视广告收入，城市电视台占其中的20％，是120亿元的市场规模。GDP前150位的会占90％，也就是100亿元。如果拿到十分之一，就会有5亿元的纯利润。

在此之前，王长田要面对的，是平台培育期内的巨大投入，按照他的预测，电视网培养期在2年左右。根据王冉2007年的估算，“做电视网，没有几个亿的心理准备，干脆不要尝试。”

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