可口可乐的假说，同样适用于复星集团。这是我们在历时半年多的观察和采访之后，对于这家中国最为典型的综合类公司的直观感受。

所谓可口可乐的假说，即那段著名的“烧厂论”——如果一夜之间，可口可乐全球的工厂都被烧毁的话，只要可口可乐的品牌依然存在，它就能在一夜之间重建。在商业牛人的语录中，与这句齐名的则是IBM公司的小沃森版本的“烧厂论”，小沃森的意思是，竞争对手可以夺取他的财富，甚至烧掉工厂，但只要留下他的人，他就可以重建IBM.

复星的四人创业团队有着让外人羡慕的，神奇的，“巧合似的”，“不可复制”的互补。这种互补所构成的能力，锋利却不鲁莽；谨慎却不守旧。与可口可乐的品牌，小沃森的个人能力一样，复星的“四人行”将是“一夜重建”的重要筹码，唯一不同的是，到时建立的新复星或许不是以钢铁、地产和医药为主营业务，而是别的什么组合。

今年初，在引进日本综合商社伊腾忠构建杉杉集团的未来发展路径时，杉杉集团的创始人兼董事长郑永刚曾述及其对复星的看法，这位浙系的商界老大哥，不无羡慕地评价说：“复星的发展是不可复制的，他们的四人团队也是不可复制的。”

四人行的秘密

如果细解复星创业团队的特点，你大约也会赞同郑永刚的说法。

首先，这个团队在创业之前共享了一段知根知底的复旦大学同窗生涯。汪群斌与范伟是室友，而他们与梁信军是同班同学，三人都是复旦遗传工程学专业的学生。而郭广昌和梁信军毕业留校后都在复旦校团委工作，有着上下级的汇报关系。除此之外，他们还都是浙江人。在大学所派生出的常见关系——室友、同乡、同班同学、社团同事中，很巧合的是，他们占全了。非亲属关系的商业合伙人中，很少能够“撞见”如此肌理交错的渊源。在大学之中形成的关系，是最为牢靠的关系之一。大学的同窗生涯奠定了四人之间的信任基础，而创业者间最忌猜忌，那就不和谐了。

其次，四人之中，郭梁善于对外，汪范精于内务，性格上有些天然互补。

即便是外放型，郭梁也有着明显的差异。郭广昌的激情是内敛的，而梁信军的激情则更为奔放。作为类PE公司的“领头人”， 复星的董事长郭广昌不像巴菲特那样有着“可乐汉堡”的鲜明的个人标签，大多数时候，你甚至可以认为他的语言过于朴实；但一场对话中，他总能说出几句让人惊艳的话，例如，“萧条的唯一原因是因为太繁荣，繁荣的唯一原因是因为太萧条”，“投资的本质就是投资壁垒”，“‘大’在中国有时是一张牌”。更多的时候，他可以将众多问题回归到一些常识性的认识上，这考验的是言者的理性与定力。对于一家行业涉猎宽泛的综合类公司而言，身为船长，郭广昌不能在商业上浪漫过度，但又不能没有想象力，正如他说的“理想主义是目标，实用主义是道路”。

四人之中最为雄辩的，当属公司的副董事长兼CEO梁信军。梁有些南人北相，似乎天生有种大捭大阖的语感。梁信军博闻强识，对数字尤为敏感；谈及一些新事物或者新术，年近不惑的他，甚至可以被视为国内企业家中的“潮人”。一些大胆的，有创意的扩张之举，往往始于梁的“妙想”。

在郭梁积极的开疆拓土时，汪范则依然低调地专注于复星集团的起家业务——医药和地产，对于四个人的特点，郭广昌曾表示，汪与范在细节处理上的能力，正好补足了他和梁信军的不足。因此，今年以来汪群斌被任命为复星国际总裁，负责集团内部的管理优化。

再者，四人都正当年富力强时，同样的有精力，有“野心”，有学习的好奇心。对于一家进行多元化投资的综合类企业而言，其高管团队若无足够强的学习能力和精力，势必无法驾驭快速膨胀中的公司，并对内部风险保持着足够的警惕性。今年履新的汪群斌近来在进一步研究对标公司，希望通过借鉴，建立有复星特色的管理模式；这期间他接触各类咨询公司，来“更好地理解全世界优秀的做法，提供决策数据支撑”。而受国际投资者青睐的范伟，据说就是善于应用国际化的商业语言，来阐述复星的所为。

最后，至少在我们的接触过程中，谈及商业模式、未来发展方向，他们几乎是异口同声地传递着价值投资，整合，合理资产配置，口径一致得仿佛个个都是训练有素的官方发言人。这是大多数商业合伙人羡慕不来，以联想为例，共同创业的柳传志和倪光南最终还是因为意见分歧而分道扬镳。

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