行业跨度很大，如何制定商业模式？

　　“中国经济未来肯定要靠内需来拉动，未来国家可能会促进消费，在我看来，这是一个很好的机会，消费时代来临了。”曾经是家电业风云人物的汪建国闲时爱看经济哲学书籍、对国家经济局势很关心，这也是他在去年年底决定再次创业的依据。他常对管理团队强调正向思维，跟着正向的潮流趋势、发现对的市场导向、发现对的消费者需求，才会成功—和其他创业者不同的是，在理论上，汪建国对商业模式看得很透彻。

　　他是典型的蛙跳型连环创业者，每一次创业的跨度都很大。

　　1991年，汪建国放弃处级干部的身份，第一次创业成为江苏五交化公司的领导，1998年第二次创业下海创办江苏五星电器股份有限公司，2001年五星电器开始连锁扩张之路，鼎盛时期，全国开店160多家，2006年百思买入股五星电器后，他开始身兼五星电器董事长和百思买中国区副总裁两职，一年前，汪建国向百思买出售了自己在五星电器剩余的全部股份，黯然离开，据说百思买支付的现金高达1.85亿美元，折合13亿元人民币。

　　不安于室的个性和手头的资本驱使他去年下半年第三次创业，且连创两家企业：服务于母婴用品的孩子王、高端家居设备集成商好享家。与过去惟一的联系是，两家公司都是连锁型企业。尽管孩子王和好享家一头扎进供应链上的蓝海环节，但和过去的家电业比是全然陌生的行当。俗话说，不熟不做，曾经的创业优势能否转移到新行业？如何发现创新的商业模式？《经理人》为此独家采访了汪建国。

　　发现哑铃型的流通瓶颈

　　在退出五星电器后，追随他的老部下忧心忡忡：我们做什么?他给出了一个模棱两可的答案，不做电器也可以。真正到要定位的时候严肃起来：这不是我拍脑袋就能决定的。于是前后请了几家调查公司，这是从百思买身上学来的宝贵经验。

　　调研结果让人很兴奋，母婴市场需求很旺盛。数据显示，去年到今年，中国0～3岁婴幼儿有6066万，孕妇数量则为2000多万人。这股婴儿潮将到2028年达到峰值，预计从今年到2028年，中国母婴产业的总销售额会保持年均30%左右的增幅，市场容量近7000亿，而且每年能保持20%～30%的增长率，行业平均利润率在30%左右，远比汪建国此前所在的家电零售业要高。

　　汪建国看到，这个市场呈现一个有趣的特点，产品类型庞杂，从1岁到3岁，3岁到6岁，6岁到13岁，年龄跨度大，品类复杂，生产企业分散，仅儿童服装就有1.7万家生产企业，再加上玩具、家居用品等，接近5万家供应商。消费也十分分散，双方父母、爷爷奶奶都会给婴幼儿购买产品，相应的流通渠道异常分散：百货公司、网站、超市、专卖店、个体店、厂家直营品牌店……业态多达十几种。生产、消费两头分散，但中间缺乏全面统一的贩卖渠道，汪建国敏锐地感到，缺乏大而全的终端渠道，恰是机会所在。

　　然而，汪建国不是第一个发现机会的人。专攻网站的红孩子、连锁+目录销售+网站的乐友和丽家宝贝已经在几年前进入这个渠道，甚至连做奶粉的贝因美和饮料行业的娃哈哈也以小型连锁精品店的业态进军母婴用品终端。由于市场过于分散，即使是位居市场前三位的红孩子、乐友和丽家宝贝合计市场份额还不到10%。为什么庞大的市场空间却并未催生出国美、苏宁这样的大型终端卖场？

　　颠覆式定位

　　汪建国告诉《经理人》，别人不能做大的另一个重要原因是，母婴类的商品太多，迄今为止没有人能做到门类齐全，最大的网络销售商红孩子的母婴用品也仅有几千种，这个市场缺乏一个整合者，在最后一公里的最后一米，缺了临门一脚。

　　消费者是否真的需要一个类似金源燕莎式的超级母婴大mall?

　　在与南京市的20多位年轻妈妈座谈后，答案却令人沮丧，她们并没有专门到婴幼儿专门店购买的习惯，通常是在外出时从百货店、超市、个体零售店随手带回。

　　母婴产品的门类较多，渠道比较分散，服装的渠道多数集中在百货店，奶瓶、奶嘴等婴儿类产品则形成了比较窄众的专业门店渠道，奶粉食品占据了超市的货架，玩具则分散在大街小巷里的私人零售店。网络购物亦分流了部分白领上班族类的消费者。

　　显然，这与家电的消费习惯迥异。

　　但汪建国坚持自己的判断，“随着收入增加，白领、中产阶级的崛起，中高端消费者的数量将从金字塔中部变为梨形结构，成为最庞大的消费人群。他们追求品质、关注安全。”在他看来，定位中高端，并不意味着销售价格昂贵的商品，而是给孩子王贴上品质、安全的价值标签。

　　作为家电行业的风云人物，汪建国和他的团队在定位方面可谓轻车熟路，2001年，五星杀入家电连锁业，但是前有国美、永乐、大中，五星选择了在江苏、浙江等省二、三线城市突破，定位中低端市场，避开了在一线城市与前几名搏杀，事实证明，五星不但活下来，而且在2006年前就将门店拓展至160多家。

　　事实上，在寻找孩子王定位的过程中，五星团队发现目前红孩子、丽家宝贝等品牌还停留在销售商品时期，孩子王提前一步抢跑，定位于优质的生活方式，这也是区隔潜在竞争对手未雨绸缪的做法。汪建国告诉《经理人》，孩子王锁定的核心目标客户是0岁(孕妇)到3岁的孕婴群体，然后扩大到13岁以内的孩子。这也意味着孩子王将成为同业中产品线拉得最长的，对资本的要求显而易见。

　　传统渠道体验化创新

　　2009年12月，孩子王的第一家门店在南京河西区正式营业，占地6000多平方米，单品数量达到2万多个，东方爱婴、有喜之家、励步英语、爱乐游、反斗城等品牌进驻其中，投资数千万元，汪建国透露，以南京为大本营，另外3家门店即将开业。在南京地区，孩子王实行目录销售+电子商务+门店的三位一体模式，而他对实体店的期望最大，估计“实体店的销售额将占到3种方式的60%左右”。

　　虽然这家旗舰店是母婴用品行业迄今为止规模最大的，但大mall模式并非孩子王原创，2007年3月，好孩子集团在香港IPO上市前夕，其集团总裁宋郑还曾表示，好孩子的“一站式母婴用品专卖店”计划将全面铺开，年内将开25家，3年内计划扩张到500家。业内人士透露，由于经营状况不甚理想，开店速度不如计划中那么快，好孩子至今仍以网络平台销售为主。实体店的风险在于投入资金大，见效慢，网络购物的资本投入较少。但为何孩子王没有将轻资产运营作为运营重点？

　　汪建国揭开其中的奥秘，“购买婴儿用品的顾客，注重消费体验，在网络上购物往往得不到真实体验。”在他看来，婴幼儿市场，不单需要普通的商品体验，游戏、玩乐也是一个需求，孩子王计划在每个门店都设反斗城等儿童娱乐设施，真正迎合消费者从购物到游戏的一站式需求。浸淫零售市场多年，他明白一个道理：综合性的卖场，需要增加顾客的粘性，而增加游乐设施，恰恰能帮卖场“留”住消费者。目录购物和网络购物依托于实体店，这是与好孩子截然相反的思路。值得一提的是，好孩子集团的基础是制造企业，而五星团队的连锁零售业背景决定了和好孩子截然不同的出发点。

　　“开业的一个礼拜，卖场都出现人挤人的盛况。”汪建国很满意，至少在目前，顾客流量符合他的预期目标。

　　但业内专家认为，大卖场是否能过盈利关，至今仍是未知数，《经理人》获悉，孩子王的南京旗舰店尚无盈利的硬性指标，但汪建国透露，孩子王大卖场的收入将来自于几个部分：加盟费、单品毛利，孩子王团队的高管仍由原五星电器团队担任，并聘请了很多来自连锁超市的精英，可以预见的是，超市型的精益化管理对盈利能力大有裨益。

　　永远比对手多走一步

　　“你听说过王永庆卖大米的故事吗？”汪建国对于商业模式的思考一直没有停止过，在他看来，细节是决定商业模式成败的关键，“王永庆卖大米，因为大米竞争很激烈，决定送货上门，竞争对手没有送货，消费者很高兴，就买他的大米。结果人家也开始送货上门了，王永庆说送货上门不行，说一定要负责把米送进门，不是送到门口；人家又学会了，他又多加一个动作，不单送进门，还要将米倒入米缸，多一个动作，就多一分顾客满意度。”他要求孩子王的营销队伍要做到总比别人多一个动作，总是快一步。

　　值得一提的是，当年百思买进入五星后，对卖场的布置，对消费者体验的重视，这些都给汪建国一个新的学习视角，无疑这是影响到他精心打磨孩子王营销细节的重要原因。孩子王针对目录和网络的销售，业内首创“妈妈后援团”，聘请30～45岁富有育儿经验的妈妈，作为配送的主力军，解决了陌生男性上门送货的种种不便，并可与顾客分享丰富的育儿知识。

　　“为什么这么做？因为我们的起步晚，所以一定要筑造一个高的起点。”和当年的五星一样，汪建国自认后来者就必须投入更多的精力和资本研究消费者，只是，这一次，他选择了稳打稳扎，“我们不急于在全国扩张，还是要先在华南市场做好。”

　　附文：

　　我为什么要继续创业？

　　汪建国：“卖掉五星电器后，我跟我的员工讲，不要因为我个人出错了，大家也跟着我出错。我很害怕他们受我的影响，因为他们有的比我年轻，有的跟着我一起创业，我们一起成长起来。他们可能也想创业，我离开五星电器的时候，他们说老板走了以后，我还得干下去，怎么干？我当时跟他们分析整个的形势，我说我们这代人是比较幸运的，中国的经济高速增长，对于我们这代人来说是最好的创业机会。从全球来看，发展中国家中国比较领先，中国经济最发达的地方又处于我们华东市场，我们处于这么一个年代，又处于这么一个地理环境，为什么不抓住这个机会去发展？可能拿了钱以后成为千万富翁、亿万富翁，可这不是我要享受的生活。”

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