编者按：阿里巴巴创业论坛网友翟应龙用自己的语言写下了他中年创业的艰苦历程，几番沉浮锻炼出了一个钢铁般意志的人，也许这正是创业带来的真正收获！ 第四部：恩恩怨怨红登楼 3、红登楼问题重重 有了这些东西还算不够，干脆和宣传部商量，在集团公司的内部刊物《兴亚纵横》创办《红登楼》特刊，将这些知识性的东西刊登出来。一则在客人等候的时候可作消遣，避免客人不耐烦地等待，二则可以拿回家看，普及火锅知识。在特刊上我让宣传部的小戚赋诗一首，赞扬红登楼的火锅，经过我的审核，最后定稿，刊登出来： 满庭芳 红登楼宴 蜀地俊雅，清接慢移，红登楼初住。清火慢点，麻香透帘暮。遥想帝王宴乐，千重宴，王公兴高，长袖展，将相眉舒。惹天外人妒。 佳处，临登楼，把盏对月，歌舞旦昼。莫言客身外，辣香自解忧。川妹顺眉气淑，佳肴点，王母瑶宴；风云起，东海应筹。笑神仙自留。 我当时在红登楼的感觉很好，毕竟这和北京的儿童乐园有很大的不同。同样是开店，环境却大相径庭，在孩子们中间是快乐的，在红登楼却要学会吃、学会喝酒，还要应酬八方来客。每天等到半夜一、二点，人走客散，还要算计一天的营业状况，进行分析点评，以便第二天的营业。一天下来，躺在床上连腿都伸不直，有时加上应酬，更是酒醉一顿接一顿，消化系统每况愈下。 在漯河店蹲点十几天后，我渐渐地了解到了原来红登楼管理上的问题，其实也是餐饮业普通存在的问题。 首先，在前期投资上，建店的规模不够成本最低化，投资失误较多。店面装修、布置、家具、灶俱、用具不统一，价格大大高于当地水平，致使投资阶段多在基建上花了一大笔钱，给后期经营带来压力。 其次，在采购环节，管理不严，随意性较大，自由性太大，数量、品种没有统计，摸不着规律，导致时常的盲目采购，原材料时有积压，库数上也帐目不清，由经理一人说了算，缺乏各环节的相互制约，导致成本上升，采购人员中饱私囊现象时有发生。 再次是后厨，缺乏责任感，搞菜时浪费较大，菜量控制不够科学，在技术上也缺乏必要的质量控制，质量不稳定，客人时有反应； 最后是在收银上，改单现象严重，缺乏控制，每天结束营业时营业款不能随时结清，钱款过夜现象很普遍。 最为严重的是，各个环节缺乏统一管理和控制的科学单据，更缺乏层层统计分析，盲目性较重，也难以实施规范化管理。 在服务方面，由于客人较多，大有“萝卜快了不洗泥”的现象，服务人员不能及时到位，客人时有怨言。 以上现象是我在漯河店蹲点时的一点小小体会，也是最直接的，这种现象是否带有普遍性，其根源何在？如何完善科学化、规范化、标准化的管理，自需要对其它点进行了解，才能进行下一步的工作。 对其它点的考虑，是我付出了比平时多出许多倍的辛劳，至今的记忆忧新。 要完成对其他店的考察，首先要制定详细的计划。但从地理位置上分析，就要计算以漯河为中心到各点的顺序，以最大限度地减上路途的重复和疲劳。 沿着107国道，比较顺的路线是许昌、焦作和濮阳一路，另一条线路是从漯河到驻马店，平顶山，再到禹州，然后返回漯河。至于西安店和厦门店，则需专门安排。 在考察的目标上，力争达到两个目的，第一是要让各店的经理认识一下我这个刚上任的总经理，互相了解；第二是发现问题、解决困难。 从漯河出发，我带着总店的人事经理和总会计师，经过107国道，只有50多公里，用一个半小时的时间，亲自开车到了许昌店。 许昌店位于许昌市六一路中段，营业面积320平方米，客容量180人左右，1996年4月建店，也是与孙熙华合作较早的一个店。当时的经理叫孙伟华，是孙熙华留下的较老的管理人员。 在店内坐定之后，由总店陪我前去的赵鹏简单地把我的情况向大家作了介绍。当时所有员工由经理带队，整体地站立一排等候我们的“训话”。其实并没有什么可以训斥的，只是了解情况而已。 我首先向大家问候，大家在第一线为集团服务，工作十分辛苦，我代表总店向大家致谢。我这个人大家以前可能听说过，脾气不大好，工作还可以，希望大家齐心协力把工作干好。总之，要通过了解到的情况进行规范化管理，并把总店的利益、分店的利益、经理的利益以及各位员工的利益紧密联系在一起，建立科学的考核办法，希望大家支持我的工作。 简单说了这些以后，我便让人事经理和总会计师拿出我事先制订的表格，让当场填表。主要的内容是：建店时间、营业面积、职工人数、最高营业记录、最低营业数字、客流量、进货量、库存量、现金流量等基本数据、需要总店解决的问题等等。 完成了这些之后，又了解店里与房东的关系情况，社区关系等，还将成本情况作了重点了解，特别是毛利率的计算及控制情况等，也在了解之列。 在许昌店，对我印象最深的是孙伟华，他既当经理，又亲自采购，同时又是库管，职工反映较大。 作了了解之后，我便开始单独办公，让员工――与我见面，谈自己的情况、店里的情况以及对经理、财务人员的意见和建议等。 这个点的十几名员工，基本上都与我进行了谈话，为了减轻员工的心理压力，我采取十分谦和的态度，用关心的口气与他们交谈，有时也开几句玩笑，员工们认为我这个老总很干练，又十分亲近，许多问题都愿意给我讲。其中四川籍的一个女服员，一见我的面前哭了起来，我开始还不知所措，在耐心的询问下才说出情况，并拿出一封信给我。她说，这封信已写好了几个月了，一直见不到上面的领导，平时又不敢给经理说。 原来是孙伟华在几次场合下对她施暴，由于她不从，因而多次受到歧视，想辞工不干，无奈家中很穷，挣点钱回家结婚。其他几个女服务员也讲了类似的情况，也主要是说店里的男生对她们经常非礼，处理不好，希望我能给个说法。 对于这种情况，我不知可否，主要原因是缺乏证据，不能随便下结论，同时还要安慰她们，等我调查清楚以后再说。在许昌店呆了一下午，便驱车200公里赶往焦作。 焦作店的情况又是另一番情景。在这里当经理的是两个未结婚的女孩子，一个时曾在宾馆5年机房当服务员的陈大红，另一个是田红，这两个人的关系很是密切，平时以姐妹相称，大红说实话全是男孩子的气度，胆大、干练，又会抽烟，在喝酒上也不输于一搬男子汉，田红则眉目清秀，身材较好，气质尚佳，说话办事落落大方，有礼有节，热情中没有丝毫轻浮。两人配合很好，无奈店里生意艰难，财政困难重重。主要原因是房租太贵、地理位置太偏。 这个店位于焦作市建设东路，营业面积在所有分店中最大，有600多平方米，一次可容内200多人，分楼上楼下两层。1996年12月2日开业。由于焦作是个煤城，人的素质不高，经常有食客借机捣乱，调戏服务员的事件经常发生，两个女经理难以处理。但是他们对店里的管理令我吃惊：干净利落，各个环节规范有序，服务员之间团结的也较好，平时都以姐妹相称。 一切程序都和许昌店一样按顺序进行。 这个店给我最深的印象是：前期投资失误很大。 首先，表现在房租上，在建设路这样的地段上，这600平方米的房租每月付2万元，一年就是24万元，当时急于发展，有大集团的样子，一下子便决定了下来。 我又调查了一番，与该店相邻的房租，同样规模租下来，一年也只需要6万元，最多不超过10万元。这样一来，焦作店的房租就多了一倍多，而最高营业额一天也只有一万多，平时多是几百元，一千元的营业额也少见得很。按照这个经营法，就是全力拼搏，除去人员工资、采购、煤气等成本之外，连房租也交不起。更何况还要利润呢？ 该店的人员一共有10多个，也不算多，全体人员租用店后面的家属楼居住，生活条件尚可，只是包袱太重，经营环境较差，来自工商、街道等方面的问题十分突出，社区关系时有紧张。停水、停电事件经常发生。两个女经理面对这样的情况全然没了主意，好不容易总店来了领导，非要解决不可。 最简单也是最复杂的问题，是要解决经常听谁的问题，可想而知，营业时间停水对一个餐饮店来说是多么沉重的打击。而听谁的根本原因，是因为店后的排污井不够规格，与店后的居民楼共用一井，这样，生活污水和店里的污水合流一处，经常出现溢井现象，附近居民的正常生活受到干扰，全体居民告到居委会，所以经常在营业高峰时停水，还有三五成群的居民经常来店里捣乱，甚至出现了贴标语的现象。 为了解决这个问题，我思考了一夜，与随行人员研究对策。这个问题看似简单，处理不好就影响经营，甚至难以生存，因为服务业特别要注意社区关系。 第二天一早，我把居委会主任，街道办及居民代表请到店里座谈。开始时这些老大妈们七嘴八舌，操着浓重的当地口音。唾沫星子四飞，且势气汹汹，根本不容我说一句话。我耐心地听着，其实没有几句能够听懂，但很清楚，他们无非是意见特大而已。 好不容易听他们说完了，我笑眯眯地对他们说了好长一阵子。主要意思是三点：其一，代表公司及焦作店经理，员工对他们及全体居民表示歉意；其二我们将调整作业方法，加强后厨管理，不再让下水道堵塞，万一发生堵塞现象，店里派员工立即清除，费用由店里出；其三，居委会和街道为配合我们工作，从此以后不能再发生停水事件，更不能让居民上门闹事。最后由我提议，由焦作店和当地居委会成立共建文明活动组织，帮助居民打扫卫生，解决生活中的疑难问题，居委会则帮助店理解决社区秩序混乱和治安问题。 这点小事很快就解决了，它却困扰了焦作店长达几个月。此时，我要考虑的是，焦作店如何生存下去的问题。投资大、房租高、营业额少，管理上又挑不出大的毛病，财务拮据。 在随后的几小时，我转了一下焦作市，并在地图上作了认真的标志，考虑着将来时换一个地方，还是用别的办法？

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