第一次见到高天乐，是在上海温州商会会员大会上，他和另外几位温州企业家在主席台上谈论着企业创新的问题，台下是近千名温州企业家。

第二次见到高天乐，是在复旦大学管理学院的职业发展论坛上，他一个人在讲台上谈论着自己的创业史，台下却是近百名MBA。

这个数学老师出身的温州商人，在温州众多民营企业家中显得与众不同，他是惟一创业前就拥有大学学历的，也是惟一的全国政协委员。

差异化经营赢得第一桶金

高天乐出生在温州柳市镇，这个在地图上不太容易找到的小镇，却是“温州模式”的发祥地。在这个弹丸之地，有近10位企业家名列福布斯中国富豪榜；更令人惊讶的是，这里还簇拥着2000多家低压电器企业，占据着中国市场份额的半壁江山，德力西、正泰都诞生在这里。

有意思的是，德力西、正泰两家企业的创始人都和高天乐年龄相仿，德力西的胡成中比高天乐大两岁，而正泰的南存辉和高天乐同龄。不过，胡成中和南存辉的事业起步都要比高天乐早很多，他们俩都是在20世纪70年代末、80年代初开始创业，而当时的高天乐才刚刚从温州师范学院毕业，在乐清柳市中学担任数学老师。

1989年，当了7年教书匠的高天乐在朋友的劝说下，辞去了教师的职务。刚开始，高天乐并不懂得做电器贸易生意，而且和合作伙伴在经商观点上也有分歧，最后并没赚到多少钱。

1990年9月，高天乐借了5万元钱，雇佣6个工人，开办了乐清柳市长城变压器厂，迈出了自己创业的第一步。

但当时，柳市的低压电器产业已经形成规模，光家庭作坊就有200多户，德力西、正泰也已经发展到一定规模，家人、朋友都觉得高天乐起步太晚了。

高天乐生产的是单一的控制变压器产品，这是低压电器元器件中最简单的一个产品，工艺也简单。高天乐买了一本《电工手册》，把别的企业的产品买过来，拆了装，装了拆，分析每个产品的外表、性能，最后“鼓捣”出自认为性价比最高的产品。

有了产品，并不代表着能销售出去。学数学出身的高天乐想到了“差异化”，刚刚创办企业不久的他就给自己的产品做起了广告。

高天乐的广告不是做在媒体上，而是做在农村的各个农宅上。高天乐把产品的广告刷到农宅的墙面上，一个村子刷一个广告，专门挑那些可以在公路上能看到的农宅，最贵的也只不过200元钱，最后只花了不到1万元钱就把附近几十个村子涂满了广告。

他还要求厂里的工人全部要穿白大褂，戴白帽子。他也亲自站柜台。别人的产品包装大多用的是马粪纸，高天乐却加了一层铜版纸；别人开始用铜版纸时，高天乐开始套红印刷；别人开始用两色印刷时，高天乐已经开始用四色印刷了，“我们产品的外表一定要比别人漂亮。”高天乐说。

就这样，小小的差异化为高天乐奠定了未来大发展的根基。第一年就实现了销售收入30多万元；第二年，销售收入500多万元；到了1994年，长城变压器厂的销售收入已经超过了1亿元。

回忆起创业初始成功的秘诀，高天乐说：“有特色才有生命力。在激烈的市场竞争中，我学会了独辟蹊径。”

股份制改组实现质的改变

有了资金的原始积累之后，1994年，高天乐以长城变压器厂为核心，联合7家企业，组建浙江天正集团公司，自己出任董事长，企业进入了股份合作制阶段，第一次打破了温州企业传统的家族制模式。他也进入了创业的第二阶段。

1996年10月3日，天正集团以年薪30万元的报酬向社会公开招聘总经理，在温州引起了轰动。

1996年年底，高天乐在实践中认识到股份合作企业的利弊，意识到自己企业原有的股份制非改不可了。

当时发生的另外一件事情也触动了高天乐。公司有一位副总提出要离开天正，高天乐还以为是嫌工资少，这位副总却向他道明了心思：“我不是因为工资少，我也想去做老板。”

这位副总一句轻描淡写的话，让高天乐恍然大悟――要想留住人才，让员工安心守业，惟一的办法就对企业的所有权进行改革，把股份进行稀释，吸纳员工入股，实现共同富裕。

于是，高天乐在1997年大刀阔斧地主持了被媒体和温州人称道的“柳市革命”：首先对天正进行资产评估，并告示员工出资纳股的办法，结果员工入股积极性非常高。有人甚至拿来一麻袋钱，放在财务室，转身就走，便说自己已入股了。

高天乐决定，一方面向内部发展近百名中高层管理人员和大中专毕业生入股，吸收股金2000多万元；同时发展一部分具有相当实力的外来股东入股。要求入股的员工对企业的财务预算、发展决策等方面都积极参与。

正是这一场股权变革，使“天正”建立了社会化、专业化、知识化的现代董事会制度。一时间，天正成了温州现代企业制度创新的一个典型。

剥离家族制拿老爸“开刀”

剥离家族成员在企业的重要位置，结束股东共同参政的历史，实现企业所有权与经营权分离，是高天乐在天正实施的企业管理制度的又一次重大变革。

天正诞生之初，也带有浓厚家族制的烙印，家族成员都在企业重要岗位任职。

“随着企业的发展，人才队伍逐渐出现滞后，特别是一些家族成员在企业居高自傲，看不惯年轻人，说他们是书呆子，没什么用。家族成员逐渐成为企业进一步发展壮大的障碍”。高天乐意识到，企业小的时候要苦干，但发展到一定阶段就要巧干。如果没有新鲜血液的注入，自己的企业前途将非常渺茫。

当时，天正正面临重大的产业转移，从劳动密集型向资本和知识密集型转移，高天乐也把目光放到了战略人力资源管理上。于是，他挥动改革“三板斧”，淘汰所有不适应企业的员工，特别是家族成员和50岁以上、不具备参与管理企业能力的股东。而人力资源部则处于“长聘状态”，随时招聘有能力的人才。

最让高天乐感到为难的就是如何说服自己的父亲，让他退出公司党支部书记的职务。一开始，高天乐的父亲想不通，他就亲自做父亲的思想工作，谈了两三个小时，终于把老爸说服了，父亲第一个辞了职，其他50岁以上的股东也相继离开公司。

对于一些不想干活又不想学习的员工，高天乐也有一套方法，“我会给他们工资，但不给他们实际职务。这样他们会觉得得不到重用，就会寻找新的地方”。

“2001~2003年是公司内部进行大变革的时期，也是改革最痛苦最艰难的一段时间。最终我从家族制改革中学会了果断和敢于尝试断臂之痛的苦楚。”高天乐说。

高天乐挖人、留人的手法同样高明。在温州这个人才缺乏的地方，天正却养着一大批MBA、硕士和博士。自从1997年高天乐在内部发展了一百多名中高层管理人员和优秀员工入股之后，天正每年为优秀员工配送股份。高天乐声称，在已造就集团内100名百万富翁的基础上，要通过股权的再改造，利用5年时间至少再造20个千万富翁。

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