任何企业在任何时期都面临基本决策和具体决策。基本决策像树干、树杈，少到几个、十几个、几十个，具体决策像树枝、树叶，多到几百个、几千个、几万个，两者的数量差别非常大。面临基本决策和具体决策，领导怎样分>配自己的精力，这是需要研究的大问题。

具体决策是由基本决策派生出来的。树杈长在树干上，树枝长在树杈上，树叶长在树枝上。没有树干、树杈，哪里来的树枝、树叶？如果没有基本决策，任何具体决策都不可能存在。现在的具体决策从属从前的基本决策，现在的基本决策影响未来的具体决策。

基本决策与具体决策是相对的。树枝决定树叶，树杈决定树枝，树干决定树杈。基本决策是分层次的。相对于树枝、树叶类决策，树杈、树干类决策的层次较深；相对于树杈类决策，树干类决策的层次更深。人们所说的基本决策指的是树干、树杈类决策。

基本决策的作用显著。树干、树杈活了，树枝、树叶都跟着活；树干、树杈死了，树枝、树叶都跟着死；树干、树杈正了，树枝、树叶都跟着正；树干、树杈歪了，树枝、树叶都跟着歪。基本决策水平的高低，对企业整体利益与长期利益的影响极大。

因此，企业领导一定要重视基本决策，尤其要重视最基本的决策，要在基本点上下大的功夫。试想一下，要是没有改革、开放这两个基本点，我们国家的经济建设哪能取得今天的成就？国家大发展靠基本点，企业大发展也靠基本点。

在基本点上下功夫意味着领导要优化自己的精力结构。领导用于一个树干或树杈类决策的精力绝对不能像用于一个树枝或树叶类决策的精力一样多。要加强发展战略研究，减少日常具体事务，这是一门十分重要的领导艺术。

制定基本决策首先要抓住基本问题。企业问题表现在功能、产品、技术、管理、市场、资金、信息、体制、机制、人事等各个方面。每个方面的问题既有基本性的，也有具体性的。能否抓住基本问题是对企业领导决策能力的大挑战。

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