“通过数字化实现业务模式革命”是费礼博近来最乐于谈论的主题。12月8日，这位宝洁全球首席信息执行官来到广州，对华南理工大学的学子们介绍了宝洁的各种技术创新。在一个小时的演讲里，这位兼任全球业务服务部的总裁同时带来了一个鲜明的信息：这家全球500强的消费品公司，正在利用技术手段，变革业务模式。

　　就在6个月前，宝洁中国与华润万家完成了一个新的项目：分别成立了一个由销售、IT、物流等人员组成的跨职能团队。这两个团队的目标十分统一：解决“销售预测失误”这一门店和供应商遇到的老大难问题。

　　在此之前，宝洁对海报单品的预测常常出现偏差，预测过高时引发高库存，不仅影响其他单品的备货销售，也增大了零售商的运营成本，激化零供矛盾；预测过低则导致了促销期间的缺货，拖累了门店销售，更不利于保持消费者的忠诚度。于是，如何平衡库存与销量，科学地安排备货和促销期间的补货成了宝洁与华润万家共同面对的课题。

　　对宝洁而言，华润万家的门店作为供应链的最终端，直接影响着整条供应链的效率。无论是宝洁还是华润万家，相继意识到那种“非此即彼”的零供关系已不再适用，基于供应链的合作是双方获取客户的关键。

　　新型的零供关系，究竟应该如何形成？

　　推倒壁垒

　　宝洁全球CEO麦睿博让人记忆尤深的一句话是：“我们想成为首家实现全面数字化的公司”，这是其接替前任CEO雷富礼之后，对各部门提出的要求。

　　这种数字化的思维开始影响到宝洁中国，首当其冲便是从销售预测开始。“如果门店订单忽高忽低没有规律，客户分仓库怎么可能准确预测并进行备货？分仓怎能保证100%满足门店订单？为了使分仓在订单高峰时能满足更多的订单，又需要投入多少建设成本？”此前在11月于长沙举行的“第十三届中国连锁业会议”上，宝洁大中华区产品供应部副总裁杨源如此问道。

　　一直以来，销售预测是行业一个大难题，门店不是脱销就是库存过多，很大一部分原因在于双方的信息不对称。宝洁通过自身的渠道对消费者进行调研，从消费者理解的角度进行预测；而零售商单方面研读自身的销售数据进行预测，并向宝洁下订单。双方的数据相互封闭，且各有缺陷，结果“预测不准”就成了一种常态，造成大量资源的浪费。

　　在博斯公司合伙人徐沪初看来，“过去，中国企业并不重视对数据的收集、分析，并利用它的价值。但如今，单纯地压低成本或抬高价格已不再适用，零供双方必须共享信息，并结合双方的数据作出一个大家共同认可的判断”。

　　于是，宝洁下决心打破信息的壁垒，本土零售商华润万家成了一块试验田。宝洁的考虑是，“华润万家将门店内和宝洁相关的POS销售机数据分享给宝洁，同时宝洁将其对购物者的研究数据提供给万家”。这样一来，“宝洁通过品类管理和对运营数据的分析，就能使宝洁品类在门店的运营更加高效。”翟峰表示。

　　具体说来，华润万家和宝洁的销售团队共同建立了一个快讯邮报销售预测模型。这个模型以过去几年的历史销售数据和消费者调研为基础，结合每一家万家门店促销位置的存货量建立销售预测，并给出相对准确的订货补货建议订单量。

　　有了这个模型后，门店可以科学地进行少量多次的订货，并事先规划好每次的订货量，从而在促销备货量和门店仓储资源之间达成平衡，优化了库存和销量间的矛盾。

　　这种消费者驱动的供应链设计起始于商店的货架，然后回推到整个供应网络。宝洁通过销售终端的数据得出产品的实际需求，以此为依据进行生产和配送。当宝洁推出新产品时，这种实时的销售信息尤为重要， 当公司发现真实的需求与之前的预测有出入时，还可以及时采取改进措施。

　　在徐沪初眼里，这种零供模式的演变是近年来的大势所趋。过去，类似宝洁这样的供应商考虑的是如何快速地将货品以很低的成本放到零售商的渠道里，而零售商思考的是如何用最优惠的价格拿到这批货，这种以财务为导向的模式存在了很长时间。

　　“在有大量供应商和零售商存在的市场内，这种模式依旧可行，但市场不可能永远高速成长，”他说道，“在供求趋于平稳后，零售商与供应商要维持竞争力，就必须比竞争对手的成本更低，效率更高，这时双方就需要用一种全新的眼光看待供应链上的合作模式。”

　　双面角色

　　宝洁大中华区销售总裁翟峰坦言，为了建立这个模型，无论是宝洁还是零售商都花费了巨大投入。“这不单单是钱的问题，还包括人力，双方都投入了专门的跨职能的团队，”他说道，“过去，供应商和零售商的接触停留在销售和采购这样一种点对点的关系，但宝洁和华润的合作还需要财务、信息、物流等系统的对接。双方都需要对已有的系统做一定调整，这是很大的投入。”

　　然而，宝洁所要做的并不仅仅是对接系统这么简单。“对供应商而言，它不仅要对及时获取的信息做出积极的反应，还要专门去指导零售商怎样做到规范的信息搜集，告诉他们哪些是有价值的信息。”徐沪初表示。

　　通常情况下，双方的数据分析结果会不可避免地出现落差。供应商不可能做到像零售商那样每时每刻都在进行数据收集，而是更多地通过第三方进行第一手调查，以更好地了解和掌握市场。用徐沪初的话说，“供应商的数据更多的是面上的，而零售商的数据是具体的点上的，两种方式都有缺点。面上的认识可能不深刻，有时只是表面现象，点上的信息可能会以偏概全。如果你预测你的，我预测我的，就不是一种科学的方式”。

　　在此基础上，许多诸如设计与消费者偏好之类的因素并不能直接转化为数字，但它们却能被阐释和理解，这种模糊地带同样增加了零供双方意见分歧的可能。如今，不少企业正日渐将各种数据分析放在一边，而试图对顾客有更全面的、设身处地的理解，并能将有些模糊的见解转化为创造性的商业模型。企业必须习惯于模糊情境，并随时准备放弃对确定、单一答案的追求。

　　从这个角度看，零供双方需要常常坐在一起讨论，“如何才能更好地结合运用这些信息和数字，大家各要采取哪些应对措施。而这些统统需要双方很好的协作。”

　　摩立特集团合伙人、中国区副总裁Torsten Stocker认为，要实现这种亲密无间的协作，双方的重点是要建立起一种长期信任，“他们彼此间不能再把对方仅仅看成销售方和采购者。”

　　类似这样的合作，使零供之间的传统关系更加中和。毕竟，顾客是零供双方的共同目标，当越多的消费者数据参与到双方的决策制定中，“大家建立伙伴关系的可能性就越大，而不仅仅就价格和销售额进行谈判。”Torsten指出。进一步说，在这种合作中，宝洁和华润万家不会过于聚焦短期利润，而将关注的重点放在新体验、新产品和新商业模式上。

　　“在项目评估上，我们和零售客户也有一种称为共同绩效卡的管理方式，通过绩效卡来衡量双方共同关注的一些生意指标。”翟峰表示。这些指标包括脱销率、库存率、购物者的满意度及双方的销售利润等，每到年末，双方的管理层便会一同回顾绩效卡上的数字。

　　新零供关系：宝洁的双面角色

　　信息阻力

　　在宝洁看来，只有基于购物者的供应链设计才是高效的设计。尽管这种“相互渗透”的愿景看上去很美，大家也逐步接受了互利的理念，但宝洁的计划依旧在中国经历了“水土不服”的阶段。究其原因，本土零售商信息渠道的不通畅是宝洁供应链计划卡壳的最大障碍。

　　信息化的落后，使宝洁所提倡的由技术投资形成的竞争力在中国无法得到充分施展。要知道，宝洁在中国遇到了太多连EDI都没有的零售商与分销商，能参与数据交易的也只有沃尔玛、家乐福、上海华联等一些大型零售商。

　　无奈之下，宝洁的大部分订单只能采取电话或传真的方式进行，出错情况时有发生。近几年来，虽然下游的不少零售商都开始重视起信息系统建设，但每家公司的建设方式参差不齐，从各个客户那儿搜集来的数据也都因分类、格式、长度各异而无法共享。换言之，这些数据只是一个个信息孤岛，对宝洁的物流管理及电子商务贡献不大，出错的事仍无法避免。信息的不通畅，使得宝洁中国的经营成本远远超过了海外。

　　从这个角度看，力推行业标准成了宝洁能否打通信息屏障的关键。2003年底，宝洁正式启动中国分销商数据交换系统，按照计划，全国各大分销商的综合信息管理系统将与宝洁的系统进行链接。

　　除了信息化的重构，宝洁的“严苛”标准也给国内不少物流公司带来了压力。近几年来，国内物流业虽得到了较大改善，但大部分公司提供的仍是较简单的运输、仓储和配送服务，对物流策划、组织及深入企业供应链内部的全程服务涉及甚少，服务质量和信息化程度也难如人意。

　　用翟峰的话说，“这样的合作不会是一帆风顺的，中间总会有一些起伏，关键是双方的高层是否认可这样的理念，认可这种长期合作会带来长期的利益。”在他看来，公司高层的推动会给具体的执行团队更多的鼓励和空间。毕竟，有了第一步的坦诚合作，供应链上的各方才可能在信息管理系统、物流仓储体系、客户关系管理、供应链预测与合作体系、人员培训等方面发展进一步的合作。而眼下，零供双方的充分合作往往只集中在两个分支：定制促销活动及联合客户洞察。

　　不可否认，建立专用的价值链从长期看终将得到回报，但短期内，零供双方难免出现分歧。“就像宝洁和沃尔玛也经常出现摩擦一样，对供应链主导权的争夺一直都存在，只是不同阶段的表现形式会不一样，”徐沪初称，“关键是要坚持以消费者为导向，在对抗中合作，在合作中对抗，最后达到一种平衡，实现共赢。”

　　要让本土零售商接受这种新鲜的开放思维并不容易。1998年，宝洁中国在内部理顺了供应链架构后，开始积极奔走，大力游说本土零售商采用其管理模式。但实际情况是，零供双方的对话大多集中在讨价还价上，“双方为取得供应链的主导权展开激烈竞争，结果却是导致供应链上的整体成本上升。”陈东峰称。

　　这种状况并不让人意外。在博斯公司合伙人徐沪初看来，如今的商业世界，谁掌握了信息谁就掌握了控制权。“零售商会觉得，如果这种资源毫无保留地给了厂家，厂家就会变得更加主动，而渠道的价值就会被削弱。这也使拥有终端客户的零售商始终抱有戒备心理”。

　　但宝洁并没有放弃努力。在接下来的几年中，宝洁一方面试着配合本土零售商改进供应链管理理念，优化流程；另一方面，公司积极配合ECR行业协会推动行业标准建设。2001年8月，中国ECR委员会成立，宝洁中国公司主动承担了生产商方面召集人的角色。

　　事情似乎朝着积极的方向转变。Torsten Stocker认为，这种开放应该是一个渐进的过程，“但双方究竟应该开放到怎样的程度，并没有明确答案。” “毕竟，每家零售商的诉求并不相同，有的希望店内的新品上架速度比竞争对手快3个月，有的只是希望尽可能挣更多的钱。这导致了它们对供应链的需求也不尽相同。”Torsten指出。

　　其建议是，供应商可以在零售商的个别门店内先进行试点，双方认可这种合作后再大规模推广；抑或供应商可以从纷繁复杂的产品目录中，先挑一两个品类进行尝试。徐沪初亦表示，这种战略合作的关键是“要让双方的利益分配达到一种动态平衡”，只有这样，才是一种长期稳定的合作模式。

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