ZARA 采用“价值链模式”，高效整合服装产业价值链，降低服装贬值率，提升服装价值，实现了“快时尚”。雅戈尔(600177,股吧)则采用价值网模式，跳出服装产业，构建了以服装为核心的多元化业务，提升整体竞争合力。

　　ZARA，这个以“快时尚”驰骋于世界服装业的西班牙品牌，受到业内人士的一致赞许和追捧。ZARA创于1975年，目前在全球62个国家拥有917家专卖店，其中，自营专卖店占90%，其余为合资和特许专卖店。尽管ZARA品牌的专卖店只占Inditex集团所有分店数的三分之一，但是其销售额却占总销售额的70%左右。这就促使Inditex集团超越了美国的GAP、瑞典的H&M成为全球排名第一的服装零售集团，2005年其全球的销售额67.41亿欧元，销售数达4.29亿件，纯利润8.03亿欧元。

　　ZARA“快时尚模式”是服装领域的一个奇迹，有人称之为“时装行业中的戴尔电脑”、“时装行业的斯沃琪手表”。“快时尚”ZARA，实质是一家典型的“轻公司”，ZARA将服装生产外包出去，加强了服装设计和市场开拓，以快速的市场反应和高效的系统赢得竞争。

　　ZARA“快时尚”的背后是超短的前导时间，实际上是高效整合价值链。所谓时装就是时下的服装。时装具有极高的贬值率，时装从设计到销售贬值率要大于一般的服装。所以，如果缩短设计到销售的前导时间，并降低库存，最快的时间把衣服卖掉，那就意味着降低了贬值，赚取了利润。中国服装(000902,股吧)业前导时间一般6～9个月，中国服装即使销售出去了也大大贬值了。ZARA最短只有7天，其衣服贬值率大大降低，其他服装品牌还没有上市就输给了ZARA。快速的供应链系统成就了ZARA高效率的价值流，也就成就了ZARA的快速崛起的神话。更厉害的是，ZARA还通过“多款式、小批量”的方式“制造短缺”，从而促使顾客快速购买。

　　我们知道，商业模式是整合有利资源，形成实现顾客价值和企业价值的有机体系。每个企业都要清楚地知道目标顾客的核心价值。ZARA和雅戈尔各自都实现了顾客核心价值。ZARA成就了顾客“追赶时尚”价值，让顾客赶上时尚的潮流，穿ZARA意味着引领着全球时尚。我们将ZARA整合价值链的“快时尚”商业模式称之为“价值链模式”。

　　在服装行业中，以ZARA为代表的“轻快公司”模式大受追捧，服装行业的本质也因此被某些人确定为“快”。但是，服装行业的“另类”雅戈尔却坚持“重公司”模式，涉足品牌服装、地产开发、股权投资三大产业，并不断向酒店、旅游、纺织扩张，似乎故意把公司做“重”。

　　很多人认为雅戈尔盲目多元化，并对其财务状况和战略意图表示担忧。但是，雅戈尔硬是在人们的质疑声中，成为中国服装行业的龙头企业。目前，雅戈尔集团现拥有净资产50多亿元，连续四年稳居中国服装行业销售和利润总额双百强排行榜首位。主打产品雅戈尔衬衫连续九年获市场综合占有率第一位，西服也连续五年保持市场综合占有率第一位。

　　从1979年青春服装厂公司成立到1990年之前，雅戈尔集团都在努力经营服装生产制造。但是，1990年，雅戈尔正式推出“雅戈尔”品牌，意味着雅戈尔从服装制造商变成服装零售商，雅戈尔从服装行业进入服装零售行业。这就要求雅戈尔要像ZARA一样花巨资建设终端门店或者像后来的美特斯邦威一样采用特许经营方式建设终端网络。但是，雅戈尔没有ZARA那样财大气粗、一掷千金大量建设自营网店，而是采用传统自营+特许经营的方式开辟终端网络。

　　与其它品牌服装公司专心经营服装不同的是，雅戈尔开始“不务正业”，1992年开始涉足房地产开发，1993年开始介入股权投资领域，1998年在上海证券交易所挂牌上市。上市之后，雅戈尔集团更是大范围涉足房地产和股权投资。雅戈尔集团相继开发东湖花园、东湖馨园、都市森林、苏州未来城、海景花园、钱湖比华利等大型楼盘，累计开发住宅、别墅、商务楼等各类物业达300万平方米。雅戈尔集团于2009年以17.59亿元认购浦发银行(600000,股吧)1.06亿股。雅戈尔集团还先后投资了广博集团、宜科科技(002036,股吧)、中信证券(600030,股吧)、宁波银行(002142,股吧)、海通证券(600837,股吧)等多家企业。

　　雅戈尔集团欲意何为？

　　股权投资方面，2006年，通过股权分置改革，雅戈尔持有的中信证券、宜科科技等股权投资价值逐步体现，净资产水平得以显著提高，股权投资将获得巨大的增值空间，取得了良好的投资收益。2008年，雅戈尔成立凯石投资管理公司，主要从事投资管理及咨询，投资产业逐渐向专业化、纵深化方面发展。

　　股权投资和房地产投资带来的收益，为雅戈尔购买大量门店提供了资金保障。2001年到2005年，雅戈尔连续4年对门店进行收购整治，门店数量从3000多家精简至近2000家，但是其中有一半是雅戈尔直接控制的门店。目前，雅戈尔自营专卖店占50%，而2002年自营专卖店只占36%。

　　为什么雅戈尔需要花大量资金收购门店？

　　品牌零售成功的关键就是牢牢地控制优质连锁门店，与加盟店相比，自营店不但由公司直接掌控还能为公司带来高收益。迄今为止雅戈尔已在国内建立了156家营销分公司、20几个区域中心，开设了356家自营专卖店(其中包括30多家500～3000平方米的旗舰式专卖店)、2853个商业网点，形成了强大的销售能力。雅戈尔80%销售都是通过自有的营销渠道完成。

　　另外，巨大的金融资本也为雅戈尔整合服装产业链，收购服装企业提供了资金保障。2008年，纺织服装行业普遍资金紧缺、压缩成本过冬，但是雅戈尔却在寒冬抄底同行，以1.2亿美元成功收购国际男装企业新马集团，进一步壮大了公司资产，在国际服装行业地位得到进一步提升。

　　雅戈尔2009年半年报显示，服装板块实现营业收入27.2亿元，获得营业利润10亿元左右；房地产营业收入23.1亿元，营业利润约7.5亿元；持有其他上市公司股权收益9.83亿元。从三个产业收益对比可以看出，雅戈尔服装在收入和利润方面仍是大头，雅戈尔仍然是以经营服装为主的企业，只是通过股权投资和地产投资来支撑品牌服装业务的发展。

　　雅戈尔以品牌服装产业为核心，构建品牌服装、房地产、金融产业网络，并通过顾客资源转移、金融资本高效转移和交叉补贴的方式，实现整体竞争力的提升，我们将雅戈尔这种“重公司”商业模式称之为“价值网模式”。

　　2004年以后，一方面中国房地产出现了爆炸性增长并带来极其丰厚的利润，利润率高达10%以上；另一方面中国制造企业面临劳动力成本不断增加、盈利日益艰难的困境，利润率普遍维持在3%-5%。于是，不少制造业企业都试图进军房地产业实现高收益，来弥补微利经营的制造业。随着中国家电全面进入微利，就连中国家电巨头格力、美的、海尔都纷纷进入地产行业试图分得一杯羹。中国近年房地产泡沫和股市泡沫大量吸纳了实体企业资本，有些企业通过借壳上市之后就快速退出原有实业，这无疑对中国实体经济发展不利。

　　资本是资金密集型产业的核心资源，但是并不是所有实体产业的核心资源。企业如果为了追求高利润，“本末倒置”忽视了原有产业发展，可能会陷入盲目经营的困境。格力、美的、海尔等实体企业需要向雅戈尔学习的是，构建产业关联度高、核心资源转移程度高的产业网络来支撑壮大原有产业。

　　ZARA 采用“价值链模式”，高效整合服装产业价值链，降低服装贬值率，提升服装价值，实现了“快时尚”。雅戈尔则采用价值网模式，跳出服装产业，构建了以服装为核心的多元化业务，提升整体竞争合力。

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