退货制度可以修正，销售模式也不是不能变通，同时我们也宣布打破安利不设店铺销售的传统，以雇佣销售代表和店铺销售的营运模式来销售产品，当时正值克林顿总统访华，可谓天时地利，我们将实际情况向中国政府反映，我们希望争取到一个合理合法的生存空间，1998年7月，在禁令后的3个月，我们终于获得了政府批准的营业资格。

变通，带来新的成长

经历了传销被禁和退货风波及转型后，经历了各种剧痛的安利以店铺销售加销售代表这种特殊的营运方式重新出现在中国市场上。这是迫不得已的改变，这种以西方营销精髓为基础的变通为安利重新带来希望，安利在中国的销售额也从1998年／1999年的6．4亿上升到2000年24亿，当然在1997年度，即传销风波前，安利的营业额也曾达15亿。

主持人：安利把在全世界范围内执行的直销模式改变为在中国的直销加店铺方式，外界曾经有一度认为转型后的直销企业风光不再，但是安利2000年业绩相比上一年有275％的成长表明安利的转型非常的成功，转型成功的关键因素是什么？

郑李锦芬：如果当时政府让我们全部采用店铺经营我是没有信心的，因为我们在店铺经营上并不精通。直销加店铺的变通方式使我能两条腿走路。

人们常讲“否极泰来”，坏事也能带来新的机遇，这件事情也使安利的知名度大大提升，可以说在中国用店铺加推销人员的方式是我们成功的最关键因素。

店铺销售提高了产品的知名度和透明度，国外消费者对产品的透明度并不是很重视，但是中国的消费者大多要看到店铺和明码标价的产品才比较安心购买，这种因地制宜的营销模式为我们带来了意想不到的成功。到目前为止，我们已建有55家店铺，分布在全国22个省和4个直辖市。

“这是安利41年来前所未有的革命”，狄维士曾经讲道，因为采用店铺加销售代表的方式是一个完全中国特色的销售方式，其实，这对于我们来说，这是一种非常痛苦的转型，当时日本、美国等海外市场的安利公司对此提出很大的疑问，因为通过店铺销售必然会影响推销人员的销售业绩，所以它们认为这种方式或多或少都会对直销人员的利益减少。

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