当几乎所有的B2B电子商务平台都紧盯全国几千万个中小制造企业时，环球市场CEO凌风却仅锁定了前十万个。当阿里巴巴的马云用数千万中小企业的“量”吸引海外买家时，他却把“质”作为招牌。

　　“艾瑞的数据显示，中国最有实力的13万家中小企业已经占了中国92.5％的出口份额。这一部分才是B2B真正的金矿。”凌风说。其目标是在未来5年内，集结10万家优质制造商加入代表着中国优质制造的群体GMC，提升中国制造在国际的品牌形象。“GMC的模式牺牲了前几年的高增长去换取更扎实的基础，更好的品牌口碑，将其建成摩天大厦是我们的目标，目前已到了加速度发展的时期。未来发展多2~3年，你将会看到一个完全不同的B2B的局面。”

　　□赢周刊记者 陈纯丽

　　借力外脑助中国企业转型升级

　　赢周刊：GMC制造业总裁论坛9月份邀请杰克•韦尔奇来华演讲，是出于什么考虑？

　　凌风：中国的腾飞有赖于中国经济的腾飞，而经济的腾飞来自于三驾马车――出口、内需和投资。出口是最核心的一驾，其背后真正的推手是中国制造。2009年，中国的出口额超过德国成为世界第一，但“第一”背后是中国制造业仅能赚取微薄的利润，以及海外消费者对中国制造“劣质、廉价”的偏见。

　　我们发现很多企业正面临一个十字路口，一方面海外市场对中国制造的质量要求越来越高，另一方面越南、印度、泰国等国家对中国制造出口造成的威胁越来越大。面对人民币升值及原材料价格上涨，很多企业均不敢提价，处于被动挨打的局面。

　　我们希望通过打造一个平台，帮助包括我们的客户在内的中国制造企业实现转型升级，从而提升中国制造在国际上的品牌形象。邀请杰克•韦尔奇到中国来，也是希望把他成功的管理经验包括其接班人的培养模式、全球化、质量管理体系等带到中国，为中国制造出谋划策。同时也让更多的人知道GMC这个群体品牌。

　　赢周刊：将先进的管理经验引进到中国来，这点很好，问题是“外脑”的经验对中国中小制造企业的帮助究竟能有多大？中小企业能否消化吸收？会不会出现水土不服？

　　凌风：不久前我们邀请了菲利普•科特勒来华演讲，他有一个很重要的理论：营销其实从产品就已经开始了，产品研发要符合消费市场，它提出了一种发展趋势，也包含了文化，才会有更多的市场需求，所以学习理论是非常有帮助的。他们会将过去碰到的案例进行梳理整合后形成一套理论，这些都是中小企业所需要的。比如杰克•韦尔奇的接班人培养体系，从主管到CEO，每一个岗位都要有接班人，企业才能做得更大，这对许多企业都适用。目前中国制造企业在全球化及人才管理方面都做得不够，要融入全球市场，需要启用全球化的人才等等，其实有很多理论都是适合中国中小企业的。

　　群体品牌“质”取B2B

　　赢周刊：GMC提出优质制造商联盟代表，在世界范围内推广中国优质制造，其号召力如何？环球市场在其中又是怎样的角色定位？

　　凌风：目前中国很多优秀出口企业，如美的、格兰仕、志高、帅康等，都是我们的长期会员。美的从1997年就跟我们合作到现在。格兰仕、志高跟我们合作也是有七八年了。在买家这一块，现在已有全球最顶尖的买家专门与我们签订协议，把GMC制造商作为首选。全球领先的家居建材用品零售商美国家得宝属于500强，其中国区总裁今年5月加入环球市场的董事会，成为独立董事。

　　喝红酒的人都知道波尔多红酒，因为那代表着优质与承诺。波尔多有13000多个葡萄酒种植园、9000多个酒庄，波尔多红酒是当地一个群体品牌，当地企业贴上波尔多这个品牌就要达到相关的标准，包括酒精的度数，日晒的时间和工艺都有严格的标准。但波尔多红酒也有不同的档次，当中的拉菲、拉图等品牌，因为波尔多群体品牌而得到提升。我们希望通过GMC群体品牌，把中国制造最有代表性的品牌带动起来，获得全球买家的信任。

　　我们是一个中立的角色，也可以说是“管家”，对一个群体品牌进行管理，我们需要把好关，就像奥运会一样，将用兴奋剂的人排除在赛场外。

　　赢周刊：你们如何把关，以确保加入GMC的企业都是优质的？

　　凌风：要成为GMC的成员，需符合GMC的八大标准，这八大标准是通过对全球几万家优质买家做调查后总结出来的。为确保其权威性，我们还与Intertek、SGS等国际知名第三方认证机构合作进行有量化的认证，确保精准筛选出国内高端供应商。我们要求供应商达到GMC的标准，我们也希望它慢慢变成一个市场的标准，就像美国的UI认证一样，这不是美国强制性的政府标准，而是市场化的。

　　我们采取的是英特尔的一种推广模式，目前有1000家左右会员在他们的工厂设一个大型广告牌，用2/5的位置展示GMC的LOGO，证明他们是优质制造商。很多企业参加广交会等展会，也会在展位上展示GMC的LOGO。

　　赢周刊：中国也有很多区域品牌，但有些企业不太热衷于这个东西，因为他们更愿意用自己的品牌。你们如何让企业改为接受群体品牌？

　　凌风：为什么波尔多的红酒供应商包括拉菲、拉图，会愿意在他们的酒瓶上打上波尔多这个标签？首先是因为波尔多群体品牌代表质量的承诺，能获得市场的信任，这是非常关键的。

　　中国有很多区域品牌，但必须制定一个行业的标准，代表质量的承诺，达标的企业才可以贴上这个标签，只有这样区域品牌才会发展起来。菲利普•科特勒上个月过来中国，我跟他聊起群体品牌，他问我中国的食品安全出了问题怎么解决？我跟他说，群体品牌或许可以解决这个问题。打比方说养鸡，如果杏花村制定一套严格的养鸡标准，按标准饲养的养鸡户则可以贴上杏花村鸡的标签，那么消费者就会觉得有保障，会愿意付这个钱。

　　赢周刊：阿里巴巴也有很多客户资源，假如他们也把优质的客户资源联合起来，打造一个阿里巴巴优质制造商品牌，不是比你们更有优势？

　　凌风：我很乐意也希望看到同行和我们一起，共同促使整个中国制造业向优质的方向发展。我们也欢迎同行与我们合作把GMC做大，甚至可以合作成立GMC品牌管家，建立行业规范。

　　每个同行都可以去做，但问题是他们愿不愿去做，想不想去做。每个企业都有他们的企业战略与客户定位，配套服务也不一样，包括对客户的审核机制、标准都不一样。阿里巴巴希望帮助中国千军万马的中小企业走进国际市场，这没什么不好，但如果他们的客户一旦被分类，非优质的供应商订单就会受影响。有同行曾经试过一下，很快就撤下来了。因为不同的公司战略与定位有很大的理念冲突、品牌冲突及服务冲突。

　　不过我不得不强调，GMC不是万能的，整个中国制造要崛起，只通过我们一家公司去完成是不可能的，需要各界包括政府共同努力。我们现在做的是让更多的优质买家去信任这个品牌。

　　向M2C延伸 深度挖掘服务

　　赢周刊：目前环球市场的盈利模式主要是靠收取会员费，显得有些单一，你们未来如何拓展新的盈利模式？

　　凌风：这种模式在过去已被证明是行之有效的盈利模式，我们能给企业带来订单，他们也愿意付这种年费。至于新的盈利模式我们也探讨了很久，未来可能向会员提供国际M2C电子商务相关的配套服务，包括仓储物流、推广、结算、报关、处理消费者投诉等等，帮助国内企业通过电子商务将产品直接销售给海外消费者。厂家只要提供产品与订价，其他服务都交由我们解决。这些程序，企业自己去做成本会非常高，也很复杂，可以给我们统一的平台去处理。我们会根据产品、品类、竞争力去设定运过去的产品量，根据其销售情况再补货，若干个客户的产品一起运过去，物流成本就会低很多。为这一块业务我们也做些准备，在2006年和2008年收购了两家国际货运代理公司，还收购了两家老牌的B2B公司，拓展国际买家的渠道，并支持国际交易业务。

　　这一块的业务还刚刚开始，未来若干年B2B还是主流模式，环球市场现在的核心业务还是在B2B这块。

　　赢周刊：环球市场的上市进展如何？上市融到的资金将主要用于哪里？

　　凌风：今年本来计划3月份在美国上市，但是碰到日本地震，美国连续几天股票大跌，所以往后推迟了。按照美国的惯例，一旦推迟的话，至少要过三个季度才能重新启动上市。上市融资主要是做M2C业务的配套服务。

　　赢周刊：环球市场未来5年的计划是什么？

　　凌风：我们希望未来5年内让GMC的品牌成为代表中国制造商的标准。我们的5年目标是帮助10万家优质制造商加入这个群体，打造全球最可信的电子商务平台；同时为我们的会员提供深度服务，包括网上交易及配套相关服务，如国际物流、报关、保险等。

　　排名前13万个中国制造商占据着中国92.5％的出口额，这是B2B最大的“金矿”所在。他们是未来中国制造的主角，未来我们也会深挖整个服务，帮助他们做更多的事情。

　　
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