一、激励目的

    为了使集团公司经营管理人员的利益与企业效益挂钩，与股东共享企业发展成果,保证经营管理人员的决策和经营符合股东的长远利益，激励员工为公司创造长期价值并追求公司的持续发展。同时，对于吸引和保留关键人才，通过年终激励方案可以体现个人的经济与事业的双重成就感，提高人才忠诚度，是吸引和保留人才的最有效手段之一。

    二、年终激励实施原则

    首先是公开、公平、公正原则，其次是利益平衡原则，即兼顾和平衡股东利益、公司利益、经营管理人员利益，同时必须符合国家法律法规要求，再次激励与约束相对称的原则，即个人的长远利益和公司的长远利益及价值增长相联系。

    三、年终激励对象

    对于激励对象，则首先要考虑什么是公司的关键人才。对于什么纳入到这个标准，则众说纷纭，不一而足。一般来说，年终激励方案的授予对象：公司总经理、副总经理、总工；公司各职能部门长（包括副职）；核心技术人员。

    四、不同职位的激励系数

    权重对应总权重个体所占权重计算方法

    总经理101010/（10+5L+2M+N）

    副总经理55*L=5L5/（10+5L+2M+N）

    职能部门正职22*M=2M2/（10+5L+2M+N）

    职能部门副职11*N=1N1/（10+5L+2M+N）

    其他技术人员未知未知未知

    五、对应的表现形式

    一般来说，为了确保集团公司全年经营及管理目标的顺利实现，进一步明确集团公司和各下属公司的责任、权利和义务，促进集团业务快速发展，经过协商，签定年度经营管理目标责任书。实行集团公司领导下的以子公司总经理为首要责任人的目标管理责任体制。并且约定经营责任期。

    六、经营管理责任目标

    各指标计算口径为内部经营管理口径，详细计算公式按照财务部的核算定义执行。

    指标指标数值指标计算

    实际收入（参考）实际收入不低于目标值万元；

    回款收入不低于目标值万元；

    总资产收益率不低于目标值%。净利润=实际收入-总成本费用；

    净利润相对值=净利润财务报表值-净利润基准值

    净利润净利润基准值为万元；

    净利润财务报表值为万元；
 

    净利润相对值为万元；

    （如考虑到刚刚成立的公司，可以设定净利润基准值为负，例：设定净利润基准值为-1000万元，如净利润财务报表值为-500万元，则净利润相对值=-500-（-1000）=500万元）

    七、约定甲乙权利和义务

    甲方为乙方提供必要的生产经营条件，及时协调、解决乙方在生产经营过程中遇到的一些重大问题。甲方负责为乙方进行资金的筹措和调配（所发生的财务费用计入乙方），负责为乙方提供财务预算、核算和决算、财务信息的分析和处理等一系列财务活动的服务和支持。甲方根据乙方生产经营情况和需求适时地提供各类专业技术和管理技术的培训、指导，同时做好人力资源等方面的保障和服务工作。甲方有权对乙方在遵守、落实集团公司章程、集团制度和本目标责任书等方面进行监督，有权根据规定对乙方进行考核和奖惩。

    乙方作为独立的（法人）实体，遵照《公司法》和集团公司的要求，有进行自主经营、自付盈亏、独立核算的权力，并依法向国家交纳各类税金（具体由集团统筹安排）。乙方有权根据甲方提出的招聘要求，配合集团人力资源部做好招聘工作。乙方可根据发展需要使用灵活的用工制度。对其下属的中级以上管理人员有任免建议权。责任期内月、季、年度所发生的人事变动及考核情况须及时报甲方人力资源部备案。乙方有义务定期向甲方提供各类报表、管理报告书和总经理办公会备忘录等必要的上报资料。

    八、最终激励体现

    为体现“责、权、利”相结合的原则，甲方对乙方实行收入与生产经营目标相挂勾的政策。乙方目标责任人的月度薪酬为月基本工资加月度考核工资。乙方目标责任人年终奖励分红的计发,按照年度净利润分红值的50％（这个数值，根据领导的心情而定，根据管理咨询专家赵梅阳观察，一般私营企业的是25%左右，作为国企一般是20%左右，央企一般15%，当然没有定论）提取；在经营责任期内，责任人自己提出辞职的或半年度考评免职的,不予计发年终奖金；若属甲方从工作需要出发解聘的，则由甲方负责考核其工作业绩并计发责任人应得收入。对乙方的经营管理目标的完成情况实行月度考核，半年度考评，如乙方半年未完成全年目标的30%，甲方有权免去目标责任人的职务并视情况作出其他相应处理。

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