——节选《绩效无忧：一步一步做绩效》

管理者在企业众多的经营活动过程中一般都需要做出较多的重要决策，比如研究开发的决策、生产制造的决策、国内营销与海外营销的决策、投资决策、人力资源决策等等。其中，以人力资源决策最为慎重。因为所有的经营活动达成都必须由正确的人或者正确的团队去做正确的事情以期达到满意的结果。

找到正确的人是企业经营活动的输入，达到满意的结果是活动的输出。这两个看似简单与关键的动作在海内外企业实际的人力资源管理实践中落地却是异常之艰难。

海外：通用汽车，这个作为20世纪最精粹的美国企业，鼎盛时期占据美国汽车市场超过一半份额的百年老店，历代CEO中最杰出的艾尔弗雷德·斯隆也曾经深深地苦恼于如何挑选到事业单元所需要的正确人才：“对于干部的任用决策，我是非常的小心谨慎。人事问题提出来以后我会先做一个初步的判断，而初步判断可能需要花上好几个小时。然后我会将这个判断搁置一旁，因为我无法确定这个决定是否妥当。几个星期之后，我会重新考虑这个问题再做出一个判断。这样反复的考虑，我通常要做到三次以上。”斯隆先生素以知人善任而著称，可谁又会想到，原来他在用人决策上是如此的纠结。

国内：美的集团，2009年年销售规模逾900亿元，在业界素以卓越的公司治理、企业管控、三权分立、集权分权体系而闻名。如果摊开美的大集团、四小集团、各事业部、产品公司的分权手册，那么重大的人力资源管理决策无疑都收归于集团董事局主席或者CEO亲自决策。2007年10月，美的集团发生重大组织变革，新上任的美的日用家电集团CEO黄健先生开的第一个会议就是对着集团每个事业部的每个经营班子成员宣贯与强调企业家的素质模型，黄健先生素以营销及人力资源管理见长，在未晋升为日电集团CEO之前，其掌控的美的生活电器事业部已经连续5年在中国市场上实现销量第一、销售额第一、利润第一。可那次重大的会议中，他的关于企业家素质模型其实只是划出了简单的三条红线要求事业部的干部不能跨越，相当于行为否决指标，由此可见用人决策要找到一个正确的标准是十分的困难。

找到正确的人实际就是人力资源管理活动中的招聘，谁会想到这是一场又一场赌博活动？而达到满意的结果，事实上就是企业的绩效管理。可是现实企业里面的管理者，包括一些人力资源管理者有多少人能够明白这个简单的常识：绝大部分人在为了考核而考核，少部分人才意识到绩效管理是为了改善活动以达到满意的结果而考核。

在小日本岛国上的企业，从来就没有绩效考核。不是因为他们的终生制，如果因为这个原因，小日本早就完蛋了。而是因为日本人崇尚精益求精，喜欢持续改善，看看丰田的生产方式、看看他们的5S、看看他们的看板管理，哪一项活动不是以持续改善为目的？所以他们不需要绩效管理这种工具。

国内很多企业的管理者都很聪明，但在企业经营活动的输入与输出环节都正在做或者将要做一些错误的事情：要么走马换灯笼式的引进一个又一个职业经理人，从欧美企业挑到日本企业，从日本企业挑到台湾企业；要么把时间花费在寻找一种一劳永逸的方法与工具，从目标管理、到KPI再到BSC，却没有看到企业经营活动两个关键环节的本质。

所以，第一件大事：选人就是一场赌博。即使让再高明的人才测评专家去帮助企业家挑选人才，可能挑到最后也是一块砖头。原因在于再高明的人才测评的方法与工具都是在用过去去预测未来，这就好比天气预报，汶川地震、玉树地震从来就没有被准确的预测出来。选人也一样，用过去的经历、过去的行为、过去的业绩去预测未来的行为或者未来的业绩。即使这里面参杂了大量的心理学、行为学的科学理论依据，但谁也不能否认这些科学的理论依据本身就是来源于对过去的各种各样的行为评估而做出的判定与结论。

在选人这件关键大事上真正要做的就是如何降低赌博所带来的风险。让专业的人力资源管理者来做这件事情就是对的了，因为这叫用人所长，唯有长处才能为企业带来成果。

但中国市场上专业的人力资源管理者并不好找，要找到专业的人力资源管理者本身就是一项赌博的活动。还有什么方法可以降低选人带来的风险？

很简单，就是自己亲自培养、长期培养。现在大学生就业这么难，企业里面的管理者从道义上来说就应该承担起这样的责任。更深层次的意义也在于，亲自长期培养出来的人你才对他知根知底，才能更加做到用人所长。别担心你的企业小留不住人，多招几个，让他们相互比赛和竞争就可以防止流失和找到更多的事情干；也别担心大学生什么都不会干，只要找到那些聪明和学习能力强的人又或者资质一般但非常勤奋刻苦的人，这样买点书和光碟让他们在实际工作中学习，学习后再实际工作，你会发现从不会干到能干的时间是如此之短。但有一点必须说明，如果你要挑的是高级人才，那么你就必须下定决心长期培养，因为天下没有免费的午餐——你既想降低高级人才挑选时的风险，又不愿意去长期培养，那么剩下的出路就是终结企业，方式不限。

所以，第二件大事，需要重视和推行绩效管理。在绩效管理这件大事情上，我们真正要关注的就是改善、进步。满意的结果从来就不是轻而易举、随随便便就能达成的，它需要持续的改善、不断的进步。而这里面我们真正需要的又是什么呢？

第一个：时间。解决问题，做到改善与进步是需要时间的；同时也只有在不同的时间段里才能观测到进步了还是退后了，改善了还是变坏了。意识到任何工作的改善都需要时间，那么管理者在对待下属时就必须应该有点耐心，一口气要吃成个胖子的话，那就不是管理者，那是日本相扑。

第二个：目标。没有目标就没有改善的方向，没有目标就没有进步的动力。但偏偏存在的问题就是很多新的岗位或者新的工作本身就从来没有历史的数据，怎么去设定目标呢？答案很简单，修改一些数据、条件，模拟运行可以推断出一些目标；让工作试运行一段时间也能够总结出一些目标；参考标杆企业的做法，也是一种目标……总之，只要你知道一定要有目标，你就可以按照这个目标去寻找方法找到目标了。这本身就是一件改善和进步的事情了。

第三个：强化。通过一系列的尝试，我们可以找到很多种解决问题，推动改善与进步的方法。为了保证下一次遇到同样的问题，我们可以直接运用正确的方法与工具，节省尝试和寻找的时间。我们非常有必要在每一次成功后进行经验的总结，建立起相关的规章制度、方法工具、奖惩激励。这也叫规范化、标准化、流程化。

第四个：期望。一定要保证员工的3个期望：员工努力后就一定能够达成目标的期望；员工目标达成后能够得到适当的合理奖励的期望；达成目标后得到的奖励一定要能够满足员工各种需要的期望。

这实际上就是推行绩效管理必须遵守的三个理论原则：洛克的目标理论、斯金纳的强化理论、弗鲁姆的期望理论。

由此可见，企业经营的两件大事都需要做好人力资源管理工作；由此可见，有效的管理者必须是一个优秀的人力资源管理者。管理者们，你们做好了这两件事情了吗？

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