每一个企业中的员工，或者说是人才，按不同的角度来划分，有很多分法：按工作性质分，有营销人才、研发人才、财务专家等；按公司时间长短分，有创业者、老员工、新员工、十年以上历史的公司还有工作3-5年的“中老员工”等等。而新华信公司却在管理中把员工分为：母牛型员工、公牛型员工和金牛型员工。

很多公司都有这样的一种员工，其对公司的价值贡献相对于职位、薪酬而言，贡献大于索取，我们称之为“母牛型员工”。这类员工中最为突出的，就是那种“学历不高，职位不高，工资不高”而相对“水平高、能力强、贡献大”的“三高三不高”的员工。

与之相对应的，每个公司都还有一类员工，对公司开口要价高，职位要求高，工作能力低，水平差，很多人称之为“手低眼高”员工，我们称之为“公牛型员工”，只会哞哞叫、不能产奶的员工。

和这类员工相交叉和关联的，是公司股东最愿意招聘的“金牛型员工”，既有能力，又有学历；既有业绩，又有水平；既能从基层干起，又有发展到公司高层的潜力；既能自己动手干，又能培训带队；既有战略远景视野潜力，又有实际操作能力，等等。

对一个企业而言，金牛在高层有多少，这个企业现在就有多好；金牛在中层有多少，这个企业明天就能走多快；金牛在基层有多少，这个企业后天就能走多远。

一家公司，从某种意义上讲，就是要发现和培养越多越好的“金牛型员工”，招聘、表彰和重用“母牛型员工”，甄别和淘汰“公牛型员工”，周而复始、不断提高母牛和金牛的比例，不断降低公牛的比例，从而提高原宫队伍的战斗力和公司对员工、对客户、对股东的价值。而一个公司的员工，就是要首先“从现在做起，从现岗位做起”，成为本职岗位上的“母牛”，然后再通过个人业余时间的学习，通过公司组织的培训，通过在职MBA的提升，通过时间锻炼，而成为有潜力的“金牛”，从基层逐步走向中层和高层，乃至自己创业，为社会和政府解决就业机会问题。

一家公司，从某种意义上讲，就是要发现和培养越多越好的“金牛型员工”，招聘、表彰和重用“母牛型员工”，甄别和淘汰“公牛型员工”。

“母牛-公牛-金牛”模型的发现，对于任何一个企业的人力资源管理都有借鉴作用，尤其对于两类企业来讲有着特别重要的意义：一类是以人才为主要成本和核心竞争力的企业，如软件公司、会计师事务所、大学、设计院、研究所、咨询公司、广告公司、媒体、出版公司等。另一类是产业环境好，或成长性特高的中小型成长企业，如各地创业园中的企业、各个风险种子投资公司投资的企业等。

对于以人力为主要成本和核心竞争力的企业而言，如果高层团队中有“公牛”，这个事情一开始就比较难办了：这会影响到整个中层和基层员工对公司的信心和公司的日常管理。这就是为什么风险投资公司投资时非常看重创业核心高管团队的学历、水平和能力的原因，这就是为什么凡是创业成功的公司，其核心高管团队都没有太差的人，也就是没有“创业公牛”的原因。

对于产业环境好、成长性特高的中小型成长企业，如果早期在公司的老员工中有“公牛”，这对于后来的“母牛型员工”而言，不但是一种心理上和工作积极性上的打击，而且会带来工作开展上的为难：尊重他吧，他不会干活；不管他自己干吧，又难以撇开这个拦路虎。

对于“公牛”，有什么办法可以不招或少招？有三招。

首先，高学历的人要小心，尤其是海归高学历并长期在国外的海归，如果是从事市场营销和管理工作，这是“公牛”的“非典型疑似人群”。从中国目前的发展速度而言，如果一个人离开中国三年以上，那他对中国的很多事情的认识就可能已经落后了。三年前，有谁知道“博鳌亚洲论坛”？三年前，管理咨询市场多难？三年前，谁听说过“发改委”和“商务部”？更不用说“非典”了。那么对这种人，怎么办？让他们先回国适应半年，半年以后再进来好了。

第二，新员工提供以前从业的“过去工作单位证明”，英文叫Reference check。你可以要求新员工提供过去工作的单位的联系电话、联系人，要求提供书面推介信，但是，更重要的是要学会如何去了解他本人。不要被如同教科书一般优美华丽的赞美词所打动，你要问他的缺点，要问他对团队工作适应性，要问他的适应能力和创造能力，要问他在原公司的排名。

第三，就是让新员工从基层岗位做起。大凡一个“追求事业空间和工作平台”的人，不管他是多高的学历和多大的年龄，他是可以牺牲一段时间的个人收入利益，以谋得在公司的发展机会。但对于好高骛远、手低眼高的“公牛”，他们在这方面的意愿程度就低很多了。

对一个企业而言，金牛在高层有多少，这个企业现在就有多好；金牛在中层有多少，这个企业明天就能走多快；金牛在基层有多少，这个企业后天就能走多远。不做无聊之事，难度有涯之生。

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