出口转内销，成为近几年来OEM企业最严重的问题，出口贸易环境严重恶化，金融危机迟迟未去，经济再次探底也若隐若现，原在海外市场叱咤风云的企业如今可谓寸步难行，如何成功转内成为重大课题，是生，是死，这是一个问题！
代工企业，谁曾成功转型？
在中国的诸多代工企业中，也有少数的成功转型者，相信他们的经验或许可以给一些在金融危机冲击下苦苦挣扎的OEM企业提供一种借鉴与启示。
安踏：代工转向品牌
在亚洲金融危机以前，安踏和晋江的许多鞋企一样为跨国公司生产运动鞋，是一个普通的OEM工厂，1994年前后，安踏的销售额仅有几百万元，利润更是小的可怜。一方面是受制于人的OEM，一方面是国内市场的巨大空间，此时安踏老总丁志忠确定了打造自主品牌，开拓国内市场的发展思路。
1997年，在丁志忠开始实施品牌战略的时候，全球体育用品市场和中国市场一样，来自欧美的几个强势品牌几乎垄断了大部分市场，市场缝隙不大。于是丁志忠另辟蹊径，与中国国家乒乓球队签订协议，聘请世界冠军孔令辉出任品牌形象代言人，先从国内中小城市入手、建立自己的品牌和销售网络。从1999年起，以孔令辉为代言人的电视广告出现在CCTV-5上，广告播出两个月后，全国的订货商开始蜂拥奔向晋江的安踏工厂，安踏销售部门人满为患。而更大的惊喜还在后头，在2000年悉尼奥运会上，孔令辉一举夺得乒乓球男子单打冠军，安踏这个晋江地区不为人知的小品牌，一举成名。
华硕，分家成就品牌
近年来，代工业务的利润日益萎缩。笔记本电脑代工的利润更是惨不忍睹，甚至跌倒1%以下。在毛利率不断下降的情况下，谁能拥有更多的订单，谁才能获得维持生存的利润空间。华硕的代工伙伴一个个离它而去。当华硕笔记本进入世界十强，索尼与华硕分道扬镳了。随后，苹果的100万台订单也转移给了广达。2005年，代工产品占华硕笔记本出货总量的60.5%，2006年这一比例锐减了48.2%，形势相当严峻。
在这样的大背景之下，华硕生存和发展将受到严重威胁。华硕不做自有品牌，不仅现在的日子不好过，未来的发展也会被别人卡住脖子。在2006年3月，华硕机构划分五大事业处，目的是为了能在2007年实现“品牌和代工分家”和“营收挑战8千亿新台币”的战略规划。
为解决品牌与代工的矛盾，华硕在7月初宣布将一分为三，除了将品牌事业留在华硕外，和硕联合将负责PC代工，永硕联合则负责非PC代工业务。华硕的复合营销最终使笔记本的销量增长了150%！同时全球市场的销量也大幅增长。
奥康：两条腿走路
奥康较早就开始两条腿走路。1988年和1999年杭州武林广场烧了两把火，第一把火烧的是从全国各地查获的产自温州的劣质皮鞋，这把火让一个温州小伙子下决心自创品牌，为温州鞋证明，他就是后来的奥康老总王振滔；第二把火烧的是全国各地查获的假冒温州鞋，这一把火血洗了温州多年前的耻辱，也让“领头点火”的王振滔和他的奥康在全国声名大振。

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