成功企业“只看利润”带来的后果是导致门户洞开，最后葬送企业的前途。为什么会演变成这个结局？
成功企业正面临着两难决策：应该把资源转去制造更有价值的好产品给现有顾客，还是把这些资源转去制造产品给对企业来说比较不重要、却愿意用较低价格购买产品的顾客。
专注于重要顾客是理所当然的。但是，如果企业太专注好顾客，当某一个破坏性创新出现的时候，就容易错估形势。当破坏者以较便宜、较易使用的产品切入低价市场或开发出新客户群的时候，成功企业往往不是视而不见，就是被迫经营更高价的市场，眼睁睁让破坏者蚕食更多的市场占有率，最后取代自己。
新业务模式解决创新者难题
管理者创造一个创新的业务模式，是解决创新者两难的核心和关键。管理者必须在另外一个不同的组织中创造新的业务模式，而这个组织的任务，就是专心破坏。
成功企业要避免被破坏，必须及早开始寻找成长机会，自己发动破坏。而且要在核心事业出现危机之前，就先投资破坏性事业。以飞机制造业为例，全球两大飞机制造商波音、空中客车制造的飞机愈来愈大，下一代的客机，在底层会增加更多位置，至少载客600多人，适合长途旅行。如果经营者看到另外一个市场，也就是区域型客机的市场，就会有不同的思考，就会有不同的天地驰骋。例如，生产区域型客机的巴西公司Embraer以及加拿大公司Canadair，最初生产只能载30名乘客的短程飞机。之后逐渐往高阶移动，载50名客人、70名客人，现在则生产106人的飞机，每一英里的搭机费用只有大飞机的一半。区域型飞机公司的飞航点，并不是大城市，而是点对点的小城市，成长非常迅速。现在更有一种名为“空中出租车”的小型飞机，也以低廉的价格让乘客从一个点飞到另外一个点。波音、空中巴士的管理者，看到这种事情开始发生时，就必须赶快把他们买下来，并且让他们和母公司分立，这样公司才能快速成长。
通常的外包策略很危险
一般而言，企业的外包策略都是构建在核心能力上的，核心的自己做，非核心的外包，实际上这相当危险。原因在于核心能力是一种往后看的概念，是用过去创造最多价值的活动来决定企业的策略。但是，如果只是看过去哪些活动创造价值，你怎么知道这些活动在未来会创造什么价值？
以IBM为例，它过去的核心能力是设计、组装、行销计算机，因此把非核心能力的微处理器外包给英特尔，操作系统外包给微软。但是当价值链来到大量商品化的阶段，所有产品的性能都达到标准的时候，IBM的产品失去差异性，设计计算机已经赚不到钱，反而是微软和英特尔这两家公司赚到了钱。
思科的外包策略一向是以并购为主。当企业购买一家公司时，买的是它的资源、流程、价值和业务模式。思科的策略则是买没有流程、甚至是没有业务模式的小公司。但是，这些小公司有好的工程师、技术与产品，所以思科不需要花钱投资研发，只买有技术的小公司，这个策略非常成功。
创新也需“火车时刻表”
企业应该思考的是未来，而不是现在。

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