IBM、微软、思科、沃尔玛、通用电气等美国大企业的股价近年来表现欠佳?事实上,市场领军企业的出色表现很少能够持续维持。为了阐释这一现象,催生了一批优秀的书籍。而管理学大师们讨论的焦点,似乎又离不开创新。
市场领军企业理应具备资源、关系网和市场支配力等优势,但是它们的出色表现为什么很少能够持续数年以上呢?在美国企业界,再没有比这更为迫切的战略性问题了。
当然,这不是一个新问题。几乎在迈克尔波特的著作《竞争性战略》于1980年上架之际,事情就很清楚了―这位哈佛商学院的少年天才并未掌握所有的答案。以波特教授的“五种力量”框架衡量,施乐、美国数控设备公司和德州仪器等市场领军企业看似牢不可破,可实际上已在苦苦挣扎。那些资源较少、技术较差、市场支配力较弱的竞争对手常常令它们蒙羞。
旨在解释这一切的种种努力,催生了一批优秀书籍,例如理查德佛斯特1986年的《创新:进攻者的优势》;理查德坦纳帕斯卡尔1989年的《边缘管理》;加里哈默尔与CK普拉哈拉德1994年合著的《竞争大未来》;以及克莱顿克里斯滕森1997年的《创新者的窘境》。纵观近10余年来的调查工作与理论创建,可以看出两大主题。
首先,企业持续成功属于例外。一旦丧失了推动其达到巅峰的动力,很少有企业能重新恢复增长。因此克里斯滕森教授估计,在10家大公司中,大约只有1家能在10年乃至更长的时间里,其股价走势强于总体市场,这说明,市场领先地位并非人们想像的那样具有竞争优势。
其次,那些能够超越这种命运的少数公司,似乎是通过克服经济学法则和人类天性而做到这点的―这两个因素促使管理人员不断重复过去曾发挥作用的做法。这些企业善于开发新技术、商业模式和组织技能―即使此类创新会损害它们藉以成功的业务。以丰田为例,这家日本汽车业巨头通过将精益生产和关注质量制度化,在与欧美对手的竞争中首次占据优势。而当通用、福特和大众汽车等企业纷纷开始效仿其生产实践时,丰田却致力于发展汽车设计和市场营销技能。其成果在面向高端市场的雷克萨斯轿车和针对年轻消费者的Scion牌获得的成功中可见一斑。随着竞争者再次跟进,丰田又一次调整目标:开发混合动力技术,这种技术最初运用于Prius系列汽车,但是其应用目前正在所有车型全面推广,并有望正成为该公司又一重大竞争优势。
哈默尔教授和普拉哈拉德教授在《竞争大未来》一书中所创造的字眼今天仍然适用。丰田运用了“延展目标”(stretchgoals),并具有“远见”,“早在开发产品之前就拓展其各种能力”。例证之一是,该公司在混合动力技术方面进行了长期投资,而当时汽车行业的传统看法是,销售同时具备内燃和电动机的汽车不可能赚钱。
那么,是什么东西阻止了其他大公司采取这种具有先见之明的行动呢?在如何更好地为顾客服务、改进产品,并使工作更有效率等方面,每个市场领军企业都有很多主意。但管理者的不足之处似乎在于,他们欠缺甄选正确的主意并将其转化为商业成功的能力。
克里斯滕森教授认为,是微观经济学在发挥作用:当面向现有顾客的高科技精巧产品可带来更高回报时,市场领军企业不愿投资于针对新顾客、技术含量低且利润空间小的产品。

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