厂商之间是一种什么样的关系？这个问题恐怕只有局内人才能说出一二三来，虽然在客观要求上和表面上厂商之间是一种合作伙伴的关系，而事实上许多厂商之间却难以磨合，各自从自身利益出发相互算计的现象普遍存在。因此，许多厂家总是想方设法协调其中的种种枝节，而又难有收获，最后才明白当初招商的错误就是选择了不该选择的经销商。从建材行业的终端反映来看，厂家在组建市场营销网络时，发展经销商应该是个严肃的原则性问题，如果厂家不能把好经销商的入问关，其市场营销网络将是形同虚设，更甚者给厂家带来很大祸害。从许许多多失败的经销商来看，厂家在招商时以下八种人是不能招为经销商的：
一是胸无大志者。

这种经销商看重的是眼前利益，以及些小利益就容易满足，他考虑的是收支平衡后，稍有薄利就皆大欢喜，只要比打工稍强一些就没有别的要求，厂家通过这样的经销商是难以在某一区域有所作为的。

二是资金实力有限者。

厂家和经销商都应该具备相当的经济实力，现实中却往往是大厂家小经销商的组合。经济实力很差的经销商无力执行厂家的任何终端政策，如许多厂家给经销商终端推广的费用补贴，经销商投放广告可按比例获得厂家的补偿，不少厂家是从产品销量上来给经销商补偿，少数厂家有直接给现金补偿，不论哪种方式的补偿，对于缺乏经济实力的经销商来说，都不会考虑厂家的补偿而去做些品牌推广的宣传，只守着门店等客人上门。这种经销商无法使厂家通过网点的进一步推广，对品牌造成更大的影响力，甚至影响厂家战略意图的实现。

三是缺乏行业经验者。

在商场上虽然有很多奇迹发生，但隔行如隔山才使得成功往往被称为奇迹。厂家在发展经销商时，对未来经销商的考核是多方面的，其中的外行人士就是厂家必须慎之又慎的发展对象。许多人都有想法，说起来似乎很有道理，但许多人在做事过程中都没有具体的、可行的办法。外行人士进入一个新的行业，对产品、对同行都缺乏了解或不尽了解，许多现实与其想法产生很大的差距，这种经销商无疑要付出学费，这对厂家来说就是一场赌博行为，风险远比成功的可能性大。

四是不善管理企业者。

许多经销商只是一个小生意人，甚至不是一个合格的生意人，他们只会算产品的差价与利润。在经销一个产品的过程中，经销商要善于对人、财、物、供、销的多方面管理，才能使经销商的企业〈或生意〉自身正常运转，不善于管理的经销商就不能做到内部完善和外部良性发展。

五是所处地域条件恶劣者。

不少厂家都乐于网络的扩张，对地域的要求也欠缺考虑，如一些市场容量小，辐射范围有限的地方，对经销商的业绩客观上造成很大困难，对厂家的管理也带来不便。

六是不重视厂家制度者。

许多厂家在招商之初，都制定一些关于制约与管理经销商的制度，但在招商过程中，招商经理们往往从自己的业绩出发，只要有人肯经销产品就一概接受，把厂里的制度作无原则的让步，甚至向厂家汇报时把经销商美化一番。事实上在经销产品之前对厂家的制度提出建议是无可非议的，但以厂家制度打折扣作为条件的经销商，后期厂家对其管理将成为困难。认为厂家制度可以任意更改的经销商，也是对厂家品牌危害最大的经销商。

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