“侥幸”获胜,3p原则,好心做坏事,将心比心,
为什么许多企业历经战争动乱、股市崩塌、经济萧条，仍然屹立不倒？他们凭什么走出危机而不断成功呢？是企业管理体系成熟，是企业资金雄厚，是最高领导者危机驾驭能力强，还是……？不同的角度，都有不同的合理的答案。
“每种企业生存的法则是不同的，但也有统一性，那就是品牌。”柳尽染的解答更是深入，“品牌是成功企业的基因，贯穿于企业组织、文化及商业运行之中。”
“侥幸”获胜
柳尽染任职于全球知名的IT服务商电子数据系统公司，曾经担任亚太区市场营销及传讯副总裁。2004年8月，她由香港调往上海，加入新组建的EDS中国战略发展部门，除掌管大中华区所有EDS企业发展、战略合作伙伴关系及市场营销外，还要兼顾EDS的品牌管理。肩挑这一要职，柳尽染似乎有点幸运。
2002年，为应对公司增长和树立EDS中国品牌，EDS正紧密锣鼓地从事公司结构重整。其中，调整中的一个重大拳头是，在亚太区设立市场部，好做公司品牌推广和宣传。因为当时，EDS亚太区还没有完整的市场部，甚至连一些最基础的工作，如网页、媒介资料库、行业预警系统、应对危机的管理体系等都没有建立起来。
结果，EDS亚太区那时对外的品牌宣传基本采用的都是EDS总部的版本，从创意、诉求点和文案都与美国本土大体相似，EDS亚太区各公司只是充当翻译、印制资料的角色。但是事实证明，这种全盘引进的做法虽然树立了EDS国际品牌形象，但是却与本地市场产生了距离感，这不仅仅反映在对EDS这一品牌的接受度上，同时也体现在客户与产品的隔阂上。组建市场部，在亚太区推广EDS品牌显然日益重要。
然而，亚太区市场部的组建由谁来担当？这个角色并不好找。EDS想要的人员，并不是简单地曾经有做市场的经验，还要求该人员有处理因公司变革带来的阻力的能力和经验。亦即，该人员还必须有亲自涉足公司变革的经历。
在一个个，甚至一波波应骋人员接连失败后，柳尽染获胜了。
“当时竞骋那个职位我也没有十足把握，尽管我有在AT&T、ConcertGlobalNetworks、博雅公关、达美高等机构积累的市场和品牌管理经验。因为我相信比我杰出的大有人在。”柳尽染说，“EDS相中了我，除了我拥有市场、公关、广告各行的专业经验和管理经验之外，很重要的一点，大概是因为我有在AT&T曾经历了七八次组织变革的关系。”
事实上，在组织变革方面的回答，柳尽染连自己也不太满意：“我只是从我切身经历的角度，说了组织变革遇到的门槛和挑战，比如组织原有的惯性的打破和利益的重新分配的压力，以及我解决的一些措施，并不是很深入。所以很侥幸，EDS对我的说法还是很感兴趣。”
3P原则
跟其他跨国公司在本土以外发展辅助部门的遭遇一样，EDS亚太区市场部的建立和工作的开展，经费不多，但部门众多或者说挂职市场部头衔的人很多，却不协调。

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