大学生创业网讯 松绑“六西格玛”，鼓励“15%原则”，寻找有纪律的创新

　　孟买到上海的5000多公里航距，在3M大中华区总裁余俊雄看来，不算很远，但他感觉最近的这次旅行，像坐了一趟过山车。

　　借这次去孟买领取由怡安翰威特（Aon Hewitt）颁发的“全球2011最具领导力公司”奖项的机会，余俊雄带着团队特意去查看了孟买的公共设施，结果大失所望。身兼3M全球中央执委的余俊雄，庆幸自己18年前的正确决定，当时选择的是中国，而不是印度。现在，余俊雄体验到3M全球首席执行官乔治·巴克利（George W. Buckley）为什么对中国市场如此看重的原因。

　　2011年12月6日，巴克利对华尔街公布了2012年的预期目标，全年销售额将达到302～315亿美元，利润率将实现21%～22.5%。但此前的Q3财报显示，公司利润和营收均低于华尔街预估，连3M自己也下调了2011财年的盈利预期。巴克利要兑现新年目标，着力点又在何处？

　　“当然是中国市场。”在公司内部被称为“K老大（英文名Kenneth）”的余俊雄，相信以目前3M中国保持的15%～20%的营收增长率，不仅是现在，甚至在未来很长一段时间内，仍是一个核心市场。余俊雄表示，3M全球各区域一把手深知一条“不二法则”，就是要跑赢当地GDP，甚至翻2～3倍。

　　很多人以为，3M足可以凭借“平均每2天开发3种新产品”的创新速度，来推动自己的营收。但余俊雄认为这是误读：“掩藏在3M的67000多类创新产品的背后，还有数以万计的创新项目‘阵亡’。”

　　创新是一项人力、物力的倾注工程，余俊雄如何在继续鼓励创新的同时，减少项目“阵亡”率，平衡好与效率间的矛盾？

　　取消苛刻制度

　　多数企业为提高效率，会给创新活动戴上考核的紧箍咒。在余俊雄看来，这是对企业创新的毁灭。

　　余俊雄并非是一个技术型领导人，专长是在销售与市场，不过他却道出了科研员工的心里话：“创新是一个非持续过程，甚至它本身就不是一个过程。”

　　余俊雄告诉《经理人》，3M一度希望通过“六西格玛”来解决创新与效率间的矛盾，结果是，虽然提高了效率，但创新却出现了衰退。“巴克利成为集团领导人后，破除了对‘六西格玛’的迷信，研发人员不必成为‘黑带’高手。”除了在制造部门继续保留“六西格玛”外，余俊雄坚决让“六西格玛”远离研发部门。

　　被“六西格玛”一度绑架的科研人员，还得到另一个“自由”，就是被余俊雄视为创新重要来源的“15%原则”和“私酿酒”—科研人员可以挤出15%的工作时间，用于自己感兴趣的创新。一个案例可以证明“私酿酒”的价值：“超亲水”物质，是3M中国研发中心研究员陈雪莲利用15%的工作时间在“私活”中发现的，这种物质后来被做成纳米涂层，用于制造防雾产品。余俊雄将这项产品推向安保及防护、医疗外科、高速公路示标等领域。“当初这个‘私酿酒’被公司立项后，投入了15000美元，但产出的效益是几百倍，目前还在孵化效益。”余俊雄表示。

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