A企业是一家国有大中型企业，在行业中处于领先地位。尤其是2005年至2007年间，经过品类机构的整体策划，央视阶段性广告的投放，全国市场一片飘红。企业每年以30%以上的速度快速发展。然而，08年，随着金融危机的影响，原材料的上涨，企业的盈利水平大大的降低，产品销售停滞不前。面对危机，企业做调整在所难免！然而，调整的结果很是出乎人们的意料。不但没有改变现状，反而加剧了企业的危机。企业销售人员大量的离职，市场份额逐渐被二三线品牌蚕食。每月的销量报表上显示全国市场与去年同期相比几乎都是负数。这到底是为什么呢，销量为什么在下滑呢？让我们来看看这家企业是如何调整的：
一、产品全品项调价，不盈利的产品坚决砍掉，推广新产品。
A企业有近100个单品，全国有10个销售大区，各销售大区主要销售的产品差异很大，尤其是广袤的北方市场。当然也有全国都在销售的3-5个产品。企业进行产品提价本没什么过错，但是，A企业在在没有做任何市场调研的情况下，短时间内将全品项提价30-50%，零售价格提高50%以上。各个渠道的销售量都急剧下降，经销商失去了应有的积极性。迫于成本的压力，公司把全国都在销售的3个占据市场绝大部分比例的单品彻底砍掉，推出了一个类似于小克数产品的大克数产品。其零售价格是小克数产品的一倍略高一点。包装形式为200袋的大包装。按克数的重量来计算的话，大克数的产品其实与小克数的产品的售价是差不多的。
按照企业的设想产品的升级换代应该是很顺利的，企业也会由于换包装会多一些利润。然而，市场却没有因为产品的调整而变好，反而加剧了企业的危机。企业没有分析清楚，现阶段的市场小克数小包装产品是市场的主流。而此时，二三线的竞品不但没有涨价，反而推出了适合市场的更小包装规格的产品来抢占市场。在部分市场A企业的市场份额逐渐被蚕食殆尽。A企业多年引导和培养的的小克数市场拱手让给了竞品。实在是可惜了！
二、各销售大区和销售办事处销售任务不变，市场费用减少。主要靠品牌推广来增加市场销售。
08年的经济危机，消费疲软是不争的实事，不少的公司都调整了公司的销售增长预期，而A企业却制定了企业跨越式发展的战略，逆势发展这本身也没什么错。但是公司在市场的操作上却没有要跨越发展的表现：
考核制度，销售任务按照产品系列考核的考核制度没有变，上面说过，公司砍掉了主要的几个销售较好的产品，但是这部分的销售量在每个月的考核中仍然存在，实际上是没有产品销售的，公司没有对这部分的销量目标做任何的调整，也就是说，公司每个有销量目标考核的人员都要受到不同程度的影响，尤其是销售一线的业务人员！收入一落千丈，一下子回到了解放前。业务人员的不满是不言而喻的，积极性无从谈起。销量还能增长吗?
(2)市场费用投入，面对成本的压力，A企业这时只想的是如何降成本，至于如何实现跨越式发展就没有怎么考虑了，央视广告预算大大的缩减，市场终端的投入也少的可怜，市场按照销售目标和费用比配置业务人员，全国的N个中转库也几乎全部撤销，根本没有考虑各个市场所处的发展阶段及成熟程度，“一刀切”的做法处处可见。

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