“创世界品牌，争行业第一”，在创立雷士的第一天，吴长江就已经规划好了雷士的未来，目前雷士的销售额已达数十亿元，但离“创世界品牌”的目标还有距离。

    如果只有15000元钱，你敢创业吗？

    吴长江不仅这么做了，而且似乎“越玩”胆子越大。所以在1998年二次创业成立雷士照明之初，吴长江就把“创世界品牌，争行业第一”几个大字刷在了厂房上，这是他为自己，为雷士设定的终极目标。

    也是因为这10个字，吴长江在很长一段时间内成为业内人士茶余饭后的“笑料”、外界眼中一个不折不扣的“狂妄者”。彼时，飞利浦等国外照明巨头占据着中国照明市场的半壁江山，即便是与国内散兵游勇的照明企业相比，无论是资金、技术还是渠道，雷士都无法与之抗衡。

    1999年销售目标3000万，2000年销售目标6000万，2001年销售目标1亿，2003年销售目标3亿，2004年销售目标6亿……没过多久，外界嘲笑的声音慢慢消散，因为他们惊愕地发现，每次雷士提出的看似天文数字的目标都按期完成了。如今，雷士照明的身价已经从100万摇身变为100亿（市值），成为国内当之无愧的行业第一。

    于是，人们开始重新审视吴长江这个人，在照明行业率先导入专卖店战略，率先创立运营中心模式，进行产业整合和推进国际化……“敢赌”、“敢冒险”成为了吴长江的“新标签”。然而却很少有人注意到，在他每次看似“冒险”的举动背后，都有着精心的筹谋，比起冒险，他更是一个喜欢将风险牢牢控制在自己手中的人。

    “从雷士照明成立那一天起至今13年了，雷士就一直伴随着争议，在质疑中快速成长，我说雷士的路是我们先画后走出来的，没人相信；然而，事实一次又一次证明雷士人从来就是说到做到。有朋友说雷士的每一次变革都带有浓烈的赌性，很多人只知道我敢冒险，但问题的关键是控制好风险，当出现意外或者失败时，风险一定要可控而且可以承受。”

    2010年5月20日，雷士照明于香港联合交易所上市，而在随后的2011年，吴长江所带领的雷士动作频频：3月，与全球领先的LED芯片公司科锐签订LED战略合作协议；7月18日，与亚奥理事会（全称“亚洲奥林匹克理事会”）签订照明及服务合作伙伴协议；7月21日，与施耐德中国订立为期10年的销售网络战略合作协议。

    这很难不让人联想到他的“创世界品牌”的目标，对此吴长江依然很谨慎，“国内市场还很大，目前我们还是立足国内，按部就班地向海外扩张，我的海外扩张战略是扩张一个就成功一个，要稳扎稳打，不能盲目急于发展，盲目到海外会出问题的。所以在我的规划里，海外市场在未来3～5年还是投入期和培育期，我并不是要靠海外这块赚大钱。”

    扩张但不冒进

    国际化品牌并不遥远

    尽管吴长江言辞谨慎，但还是透露出他对海外市场的期待和“野心”。事实上，雷士在2011年的每一个动作，都愈加明确地显露出其在产业整合及国际化上的强烈意图。

   2011年9月22日，雷士照明强势进入工业照明领域，实现了民用照明产品和工业照明产品的整合，并大力推广“一站式”照明解决方案。对于雷士此番举动，媒体称其再次推动了销售模式的变革，将“B2B”引入传统民用照明市场。

    相较于B2B模式的引入，雷士照明的一颗“金蛋”——大项目操作已经在孵化中。

    “我的工作更多是和政府及组织打交道，未来几年中国是以政府为主导的经济建设体，企业需要思考如何与之配合，这对企业很重要。”雷士照明副总裁徐风云是在2010年底加入雷士的，此前他曾经成功带领民族音响品牌锐丰进入奥运，对于大项目的操作有着丰富的经验，与亚奥理事会签约就是在其推动下完成的。

    2011年雷士签订了一系列赛事合约，并向“韩国仁川2014年第17届亚洲运动会”和“2014年泰国第四届亚洲沙滩运动会”递交了照明及服务独家供应商申请书。

    “吴总是一个很有战略眼光的人，今年雷士在大项目这一块增长了50%，明年要增长100%。”徐风云称集团对这一块非常重视。

    业内人士介绍，在照明行业实施大项目操作的不仅仅雷士一家，其同行也有着类似的动作，但是如此声势浩大雷士当属首例。

    雷士照明或将开辟照明行业B2O（BusinesstoOrganization）模式的范本。大项目操作不仅将成为雷士照明业务的全新增长点，而且也将为其国际化品牌的塑造添砖加瓦。

    在频频的大动作之余，雷士的人才储备也透露出其意欲国际化的信息。

    雷士照明行政人力总经理饶小莲向记者透露，近几年雷士照明的国际化人才储备力度急剧加大，“就在几天前我才和好几家猎头公司签订了协议，有合适的国际化人才我就会直接引进雷士，同时也在进行这方面的储备工作。”

    对于海外市场，吴长江虽渴望但并不急切，“现在很多西方的人不相信中国人，不相信中国的企业，要赢得他们的信任需要一个过程，绝对不能操之过急。我们要先把自家门口做好，这样才有底气，而且风险也可以控制。”

     成功可以复制

    我的创新都是悟出来的

    2011年，雷士照明的销售额已达到数十亿元的规模，成为名副其实的行业第一，而吴长江为雷士今后1～2年内设定的目标是成为百亿俱乐部的企业。

    如今的雷士“财大气粗”，不过吴长江依然清晰地记得创业初期那些“捉襟见肘”的日子。产品单一、没有平台、没有规模、没有团队，也没有品牌影响力，什么都没有的雷士凭什么和别人争？

    “只能选择创新，我们不能走别人的路，因为你走不过人家。”在雷士的创新路上，吴长江功不可没，他不仅是个善于学习的人，更是一个学以致用的实战派。“我的创新并非所有都是独创的，我都是在学习中领悟出来的。”

    雷士战役的第一枪是从产品品质上打响的。吴长江此前工作的照明企业是为欧洲照明企业代理加工，因此对欧洲照明产品的设计和品质要求他都很清楚，所以雷士从一开始就按照西方的标准设计，为的就是靠质量取胜。

    “我们的产品很好，但是客观讲价格很贵，比普通的国内厂家要贵20%左右，而且我们没钱都是要对方先付款再发货。”尽管如此，高品质的产品最终还是为雷士赢取了大量的订单。当时国内照明行业的产品质量普遍较低，而国外的产品质量高却没有价格优势。吴长江的差异化战略颇见成效。

    “当初引进专卖店模式也是一个差异化的选择，刚开始很多人都不愿意做，因为要装修、要花费。不愿意怎么办？我们就补贴，一家店补贴2万～3万左右，那时专卖店也不大，装修费足够。”在专卖店战略取得突破性进展后，吴长江又以不收加盟费反而给予经销商开店补贴的措施迅速扩张，铺设渠道网络。

    经销商多了，管理必然需要下沉。很多企业采取的都是总经销、总代理或者是分公司的模式，而吴长江却借鉴快消品行业经验，率先在行业内创建了运营中心模式。

    “总经销、总代理他只是代理销售，做好做坏一个样，而分公司模式不仅要投资、派人，而且完不成任务人家拍拍屁股就走人了。”吴长江认为二者都存在弊端，而综合二者则可以规避这些问题。“模式实际上还是分公司模式，但却是独立核算的。我跟他们签的是经营合同，用合同管理它，我会给它设计各项指标，比如今年要销售多少，要招多少人等。然后我会提供资金的支持，但是却不参与运营中心的分红，做好了是你的，亏了也是你的，这样的话他就会很认真很用心去做。”

    吴长江对经销商的支持力度在业内是非常罕见的，仅今年一年，雷士在经销商的支持投入上就高达4亿元。“如果我不支持他们，他们就很难跟上我的步伐，但是出现风险怎么办？”吴长江想到了银行的信用卡模式，为经销商授信。

    雷士照明品牌管理中心总监石勇军介绍，雷士对经销商的单一授信额度可达1000万～2000万。当遇到资金问题时，经销商就可以向雷士申请资金，到了下个月再将资金返还，下次需要继续申请。“这种信用卡模式在2008年金融危机期间表现得十分出色，那时候其他企业的很多经销商都不敢接单，怕垫付货款，但是我们的经销商就可以毫无顾虑，因为风险由我们帮助经销商分担了。”

    事实上，吴长江并不希望雷士承担任何的风险。“这种模式的风险在于对客户的评估，即使银行也是存在坏账的。所以我把这个风险打包转移给中信保，一年花200万的保险费，就是让他给我的信用评估体系重新再评估一次。”

    情商：智商=8:2

    “大撒把”式放权管理

    2002年，石勇军加入雷士时的月薪为1600元，而此前其月薪已经过万元。为什么会做出如此的选择？他不是没有犹豫过，“创世界品牌，争行业第一”毕竟这个口号在当时是那么虚无缥缈。但是“一个人跟你说时，你会觉得这句话很虚，当团队的所有人都跟你这么说时，那它就由虚变实了。”

    如果说石勇军选择加入雷士是因为那颇具诱惑性的目标，那么让他一直留在雷士则是因为吴长江这个人。吴长江敢于用人，充分放权。在雷士，中高层管理人员变动很小，而这家员工数量过万的企业的整体员工流失率也仅仅为7%。

    或许饶小莲的话可以道出雷士人共同的心声，“到了我们这个阶段，没有一个高层会为了工资委曲求全。吴总是一个很有魅力的人，他身上所具备的那种大度、包容、共赢、诚信，在很多企业家身上难以体现。他的信任真的能够让你感觉到你在这个企业能够发挥最大的能量。这是职业经理人最期待的平台。”

    饶小莲一进入雷士就全盘操控雷士照明的园区建设，经手项目高达数亿元。“他将这个项目交给我以后基本上不会过多干预，都是由我策划、实施并进行最终所有合同的签署。”

    对于下属，吴长江几乎是“大撒把”管理。但是他却有着极为谨慎的用人前提。“我一贯采用的用人标准是：职业道德、专业技能、对企业文化的认同。三者兼备，重用；具备两个，我也敢用，我不怕一个人有小毛病，小问题。三个标准有两个不具备的话，我不会用。”

    作为企业的领导者，吴长江一直认为情商比智商更重要。“对于大部分老板来说，智商真的不相上下，决定他们成功的主要因素是情商。情商和智商的比重，就像二八原理，情商占80%，智商20%。其实情商从很大程度上来讲，就是驾驭人的能力，它不是靠你的财富、权力和地位。但如果你会做人，哪怕你没有财富、权力和地位，朋友也会很多，遭受磨难的时候，人家也会帮你。”

    在雷士，很多人都亲切地将吴长江称为大哥。而在吴长江身上也颇有些大哥的“义气”和“担当”。“我一直强调共赢。君子爱财取之有道，一定要讲道、讲义。雷士是个大家族文化，大家的利益是共存

    规划雷士「走出来」

    

    10年销售增长超过110倍，年均复合增长率达到70%，雷士公司超越了大部分竞争者。吴长江毫不谦虚地说，雷士走到今天，都是他一手规划出来的。“我的目标是，把雷士做成全球照明行业内令人尊重的企业。规模未必最大，但品牌值得信赖，公司值得尊重。”

    

    吴长江

    现任雷士照明董事长、首席执行官兼执行董事

    1965年

    生于重庆铜梁农村。

    1985年

    进入西北工业大学飞机制造专业，1992年到深圳创业，曾在一家台资企业做过保安。几个月后来到广东番禺，在一家港资灯饰企业打工。10个月后辞职，开始办厂。

    1994年

    成立了惠州明辉电器公司，任董事长。

    1998年底

    联合两个高中同学凑齐100万元在惠州成立雷士照明有限公司。

    2003年

    雷士销售额达3.2亿元。随后几年，雷士迅速走红全国，位居“中国成长企业100强”榜第25位。

    2010年5月

    雷士(02222.HK)以每股2.1港元成功在香港主板挂牌交易。

    创新之心

    “有些东西我会去尝试，尝试有可能会失败，但是我一定会去尝试。我喜欢创新，因为创新一定不可能每次都能成功——每次创新都能成功那是神了，但是你不创新最终必定会失败，你老是走别人的路子是不可能成功的。”

    借力资本

    “在未来的并购中，海外并购的比例会占到总并购的60%～70%，我希望3～5年内能完成这个目标。我们的原则是：并购的对象一定是我们所能消化和掌控的。”

    经营人心

    “我对渠道的理解是，经营渠道就是经营人心、经营人脉。利润是一个分享的过程。尽管我把利润的大头让给了渠道商，但我是靠量来赚钱的。”

    培养人才

    “外来的人才对企业文化有一个适应的过程，所以我更看重企业自身对于人才的培养。目前雷士高层管理人员的学历都是博士或硕士，而且他们是各专业的高级人才，很多都有在跨国公司从业近10年以上的经历。”

    战略为先

    “我在公司里只做四件事——公司战略规划、整合资源、大客户维护、管理团队。我可以有更多的时间到处去走走、看看，和一些同样成功的企业家坐而论道。”

    伙伴天下

    “一定要想明白你想干嘛，你想要玩这个平台，还是你想要独家的股权，我现在尽管股权少了，但是操纵的资源更大了。”

    QA对话吴长江未来的竞争就是带着链条上的人「打群架」

    数字商业时代：你当初为什么会自己出来创业？

    吴长江：我到广东的第一天就想当老板，这事不是我吹的，就想创业。

    数字商业时代：在你创办雷士之前，曾经创立过明辉电器，这两次创业有何不同的感受？

    吴长江：第一次创业就是想当老板，想改变自己的生活，有房子，有车子。当时主要是想这些，没什么远大的目标，也没什么宏伟的计划。1998年创办雷士的时候真的是想得比较远，而且是很有目的，很有计划来做的。所以我们在创立的初期，就提出来要创世界品牌，争行业第一。

    数字商业时代：当初你提出“创世界品牌，争行业第一”的时候，不怕它成为一句口号吗？

    吴长江：其实口号也好，目标也好，关键看你怎么去做。我在公司里经常灌输这样一个理念，思路决定出路，方法决定效率。我当时提这个目标，并没有给自己规定时间，我认为只要坚持，成功只是时间长短的问题。只是喊不做，这就是口号，你喊了，做了，朝着目标走了，这不叫口号。我没有想到这么短的时间内我们就做到了行业的老大，但是能做到今天这个样子，是我们预见到的。

    数字商业时代：雷士在去年上市，但是在上市当天就跌破发行价，你心里是否有落差？

    吴长江：说没有落差是假的。其实我曾经跟投行的人讨论过这个事情，股价高低对我有没有影响，我说没有影响，但是后来我才知道和我有关系。因为上市的时候我要宣传、要路演，大家都是听到我路演才买这个股票，人家买你的股票你就有责任让他们赚钱，就是这个道理。

    数字商业时代：当时有一些业内人也说，雷士选择在2010年上市并不是一个最佳时机，你当时出于什么考虑，必须在这个时间去融资做一些事情？

    吴长江：我们在2009年国庆就决定启动上市了，雷士上市不是为了钱，所以我们才这么执着地去上。曾经我们的股东也提出来是不是暂缓上市，但是我们管理层坚决要求坚持下去，因为第一我们对公司有底气，多融几个亿，少融几个亿对我们来讲没什么影响，所以我们就坚持走下去了。

    数字商业时代：雷士在2005年就曾经宣称上市，那次为什么没有成功？

    吴长江：当时是准备在美国买壳，什么都准备好了，要挂牌了，却在交易之前取消了。有人跟我说，雷士是一个非常有潜力的公司，不要买壳上市，这样对我们不好。就像考大学，今年可能考分不够，你随便选了个大专就上了，可能只要复读一年就可以考入北大、清华，那么毕业后找工作、做事情就都不一样了，这是一辈子的事。

    数字商业时代：你一直在对经销商和供应商的支持上大力投入，为什么？

    吴长江：未来市场的竞争一定是企业综合实力的竞争，没有实力一定会倒掉会死掉的。比如说雷士照明跟竞争对手竞争，实际上就像我带着一帮人跟竞争对手的老板带着一帮人在打群架，不是我跟他在那儿（打架），是一个链条的。打群架最后哪一方会取胜呢？首先是信心，其次是个个都强壮。如果个个都强壮，有信心，可以一扫而光。所以我一直在培育我的链条，让我的供应商、经销商强大起来。

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