案例：“老师，我已经工作9年了。在一家污水处理企业做技术。但我感觉在这里发展没有前途。”

    “你喜欢这份工作吗？”

    “喜欢。”

    “你的专业技术水平怎么样？”

    “在这家公司，我的技术是最好的。”

    “公司的老板重视你吗？”

    “重视。”

    “既然你喜欢这份工作，技术也不错，老板也重视你，那你为什么感觉发展没前途呢？”

    “是这样的，我上面有一个经理，但他的能力没有我强，怕我出头，老是压着我，我感觉很不自在。”

    “你遇到‘人才杀手’了啊……”

    “人手杀手”是对职场上掌握着员工职业生涯生杀大权的大大小小的主管和经理们的统称。笔者将其归纳为三类：

    言语杀手：老说某人无能力，在某个地方不行，下属犯了错误只是一味地批评抱怨，而不让他知其所以然，这样下属就会丧失信心，甚至自暴自弃；

    行动杀手：安排工作时交待的过分详细，不给下属留空间，导致下属丧失自主分析问题的能力，扼杀了创新及负责精神；

    表情杀手：经常对部分人表现出鄙夷、淡漠、烦躁，或是对下属的创新不屑一顾，下属就会认为自己不行而失去上进心。

    企业的员工整体上分为三层：高层、中层和基层。从分工上来说，高层负责战略决策管理，制定企业发展大方向；基层负责具体工作的实施和执行，将高层的战略变为现实；而中层就是连接高层和基层的中流砥柱，按照高层的战略意图，组织和调动各自的基层资源，让企业积极、高效地朝着预定的方向前进，保障战略的有效执行。

    企业的成败，在于执行；而执行的高下，则在中层！这些中层，指的就是那些大大小小的主管和经理们。只有拥有一大批优秀的中层员工，企业的战略才能得到高效的执行，企业才会真正进入高效执行的良性循环！

    现有企业的人员提拔和晋升，多半是以业绩考核为指标。业绩好的人（我们称之为“业务上的巨人”）自然就被提拔为管理者，尤其是中层管理者，多数都是通过这种方式提拔起来的。这种方式，本无可厚非，也是最常见、最直接的方式。但我们同时又面临另外一个问题：有能力的人被提拔起来之后，其属下员工的团队战斗力并没有得到整体提升。由业务层面提拔起来的中层管理者，由于管理能力的严重欠缺，致使团队管理混乱，整体战斗力锐减。并由此造成员工满意度不断降低，流失率居高不下，人才培养后继乏力，高效执行也就无从谈起。在管理不力、人才流失、团队执行力丧失的情况下，主管也就披上了“人才杀手”的恶名。

    因为主管的管理水平而导致团队整体执行力下降的事情不在少数。但企业往往意识不到这一点。他们认为业务水平高的人自然就会成为一个好的管理者，实则不然。从一个业务人员到一个好的管理者的转变，无异于一次蜕变。如果没有恰当的方法培养其有效且实用的管理能力，则“业务上的巨人”无疑会变成“管理上的矮子”。而“中流砥柱”们有限的管理水平，无疑会成为企业战略执行的“短板”。这不仅导致企业发展无望，更会埋没许多人才。长久下去，中国的人才势必会出现“断档”的危险。

    所以，永远不要以为自己的角色是无足轻重的。有可能因为你管理上的一次失误，在为企业造成损失的同时，也牺牲了好几个人的职业生涯。

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