绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。

    更多的企业引入了绩效管理体系，但却形同虚设，根本没有达到预先的期望。为了让绩效管理落到实处，作者结合工作经验提出七点建议。

    一、科学评价绩效

    要想做到科学评价绩效，必须注意四个问题。

    一是要科学设计考核指标。

    二是要合理设计指标权重。

    三是指标的数量要适中。

    四是考核指标应当定期调整。

    二、考评双方有效沟通

    绩效考评是考评者对考评对象工作进行评价的过程，在这个过程中只有双方进行持续有效的沟通才能够收到实效。

    三、重视考评结果应用

    很多企业更多的引入了绩效考核，而非绩效管理。两者的区别在于绩效管理是通过绩效评价对考评对象的薪酬、升迁等施加影响，借此来引导员工朝着公司期望的方向发展。如果仅仅是对员工的绩效进行评价而不采取相应的奖惩措施，无异于入宝山而空返。而依据考评结果对考评对象进行奖惩时，应采取多种方式相结合的方式，一般会考虑奖金浮动、工资升降、工作岗位调动、提供培训机会等多种方式，一方面正确引导员工，实现公司与个人共同发展，另一方面还可以通过绩效管理来发现人才，为公司提供各级管理人员。

    四、注重绩效辅导

    在对员工工作绩效进行评价后，考评者要重视绩效辅导，指出考评对象在工作中存在的不足之处以及在今后的工作当中如何改进和提高，并在日后的工作当中提供持续辅导。只有员工的绩效不断提升，绩效管理才算真正起到效果。

    五、各司其职，分工协作

    很多企业领导人把绩效管理看成是人力资源部门的工作，甚至是让人力资源经理来设计考核指标、权重和指标标准，其实不然。在绩效管理当中，人力资源经理的职责是设计整个绩效管理体系，包括绩效管理的流程、相关人员应当承担的职责以及对绩效考评结果的统计分析和处理。而真正进行考评的是企业内部的各层级管理人员，也就是说各级管理人员负责制定直接下级的考核指标、权重及指标标准，只不过这些考核指标、权重及指标标准要汇总到人力资源经理并报经绩效管理委员会批准罢了。

    六、正确认识咨询边界

    咨询机构的长处在于整个绩效管理思想的引入和体系的搭建，真正形成体系需要企业方的积极配合。尤其是在考核指标的制定上企业要深入配合咨询机构，以企业为主，以咨询机构为辅，咨询机构把握制定考核指标的原则和思想，企业在咨询机构的指导下共同完成考核指标的制定
 
    七、决心是关键

    绩效管理与我们传统的文化思想不相容，毕竟不患寡患不均的思想在东方文化里占有一定地位。因此，实施绩效管理的决心和信心就显得非常关键。如果企业领导人有足够的决心和信心来实施绩效管理，把这种决心和信心传递给各级管理人员和员工，革新思想才能够战胜旧有的平均主义思想，绩效管理才能够成功的在企业里生根发芽。

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