每个企业里面都有一些勤勤恳恳、忠厚老实，但就是职业发展潜力有限的员工，并且随着企业发展，这些老实人面临着上不去也下不来的尴尬，怎么办？

    上不去、下不来的尴尬

    张铁在一家跨国公司工作快三年了，带领的团队一直属于公司的精兵强将。最近，他却因为安排小俞的去向问题伤透了脑筋。

    两年前，市场总监张铁把小俞从山东分公司的市场部调来总部担任主管职位。小俞当时在山东分公司已经工作了快三年，脾气很好，客户关系很熟，业绩也非常不错。调过来希望靠他传帮带一批新员工。

    小俞过来以后，虽然工作勤勤恳恳，人缘和口碑都不错。但大家都反映跟着他学不到东西，普遍认为小俞就是适合当干事的，不太适合做管事的。张铁也观察到了小俞在执行层面的经验和能力很好，作为主管的管理技能一般。有时员工做的有偏差，他还是免不了撸起袖子，亲自返工。

    张铁把他送去参加了两次主管技能培训，也没有什么很大的改善。

    小俞为此也很苦恼。他自己也承认不是个好主管，但回到一般员工岗位上，有点没面子；回山东，那里市场已经稳定了，管理层不会扩张；在上海吧，就这样下去又不甘心。小俞是张铁调来的人，这样让张铁也很犯愁！

    低潜力≠低能力

    很显然，小俞属于低潜力的主管，他能力提升的空间相对比较狭小。

    什么是潜力？所谓潜力，其实是“胜任更大或更高的职业或工作中绩效要求的能力特质与个人技能”。也就是说，潜力是为未来的工作需要而发展出来的特质与技能。

    在工作中有时会把高能力和高潜力混淆，但是有时也会把低能力和低潜力混淆。高潜力的员工有可能是低能力或是未充分发挥能力，低潜力的员工也有可能是能力虽高却不适合在更高职位运用。比如小俞的执行能力就很高，分享传递经验以及与他人沟通的能力也很强，但是在管理类职位方面的发展潜力比较低。

    需要注意的是，不同的企业对“潜力”的标准和理解也大不一样。

    有些公司以人、以服务为本，人际关系好、沟通能力强说明潜力高；有些企业以结果为导向，拼劲足、行动力强说明潜力高。

    所以小俞这类型低潜力员工，并非是除了目前职位什么都不能做的员工，而有可能是某些方面能力很高，而管理能力较弱的人。换句话说，有可能是放错了位置的人才。人才一旦放错了地方，那就会要么物不尽其用，要么飞去其他地方，从而降低公司的人才利用率，甚至增加人才流失率。

    低潜力员工的发展路径

    对所谓的“低潜质”员工而言，如果我们把他每天做的事情加以变化，那么即使是员工潜能平平，也可以使他的工作和发展有更积极的联系，从而达到用人、留人的目的。

    相对于高潜力员工可以向上走、向左走、向右走的各种发展途径上的优势，也有不同的途径可以帮助低潜力员工发展：

    1.丰富员工的工作内容与职责。

    如果你的员工没有办法进入下一级别，那就想法让他试试看在这一级能够做到多宽多深。有一个非常资深的客户服务专员，已经在公司工作了十多年，职位名称没改变过。但是她很喜欢学习不同的语言，所以负责的客户从最初的美国，慢慢到现在的德国、法国和南非区域内大客户的服务专员。

    2.帮助员工探索不同的工作领域

    员工不管怎么工作，胜任一个职位的能力总是有限的。所以除了工作范围增加，还可以给员工不同的工作项目来帮助他们建立更好的人际平台，学习不同的知识，更好地运用自身技能。例如有些销售支持人员参与到销售的客户拜访里，了解客户的反馈和需求。这种和自身工作不太相关的工作内容，是帮助员工探索与发展自身能力的良好机会。

    3.给予员工平行换岗的机会。

    在道康宁公司，许多工作超过五六年的员工，都在不同的职能部门做过，比如从物流到财务，从科研到销售工程师，从IT到财务等等。不仅换了工作，也换了技能应用的环境，这对员工了解公司、了解他人是很有帮助的。员工每到不同的部门，由于没有条条框框，有时还会提出一些非常新鲜、视角独特的建议。

    4.提供员工自由交流分享的平台

    公司的大部分员工在做什么，就决定了公司的基本行为模式。如果员工彼此的经验、体会和想法能够找到一个出口来交流与分享，对员工之间的发展与学习也是很有利的事情。现在有不少的公司在做“交流午餐”、“下午茶时间”、“员工BBS”等，都是很有效的。

    明确两个问题

    作为任何一家企业，如果要发展低潜力的员工，除了要明确对“潜力”的要求和标准以外，还要明确以下问题：

    1.员工是否在目前工作上有良好的绩效？是通过哪些特别的能力体现出来的？

    有些员工在目前的职位上做得一般，但是也许体现了某些特殊的能力。例如有一个财务助理，财务会计上的水平一般，可是数据分析和制作报表、演讲稿之类的能力非常突出，财务经理很多文档的准备和演讲稿设计是她做的。后来公司的市场部经理灵光一现，把她要过来作了市场分析专员，皆大欢喜。案例中的小俞在原来的职位上有突出绩效，但是体现出来的突出能力是和执行、沟通层面有关，而非人员管理。

    2.公司是否有能力与工作之间的匹配体系或是职业发展阶梯？

    匹配体系是指在不同的工作职位之间是否有个人核心胜任力的相关系数，职业发展阶梯指的是公司内部是否有不同工作职位间的能力发展阶梯，与不同级别职位间的能力级别描述。

    很多生产制造型企业的通病是把技术专业做得好的员工提拔为管理人员，可是技术员工和技术主管的胜任力体系是完全不一样的。还有一些销售经理喜欢提拔销售高手成为主管，可是销售主管对销售相关能力的要求也许还不如销售员，但是销售员根本不需要具有管理能力。销售支持人员做得好未必只适合在销售部做支持，还能到能力级别要求差不多的供应链部门去工作。

    小俞的结局

    张铁和公司其他几位领导一起讨论，大家一致认为，小俞的长处是执行能力、沟通能力、逻辑思考能力等，在发展与激励他人、管理绩效、战略思考等方面的能力相对较弱。所以确实是适合做个人绩效贡献者，而不是团队的领导。

    恰好，公司最近在做一项针对公司内部不同分公司市场策略执行与跟进方面的调查，将各分公司市场部的经验、建议与想法都汇总起来做成一个调查报告。根据报告中的结果，公司管理层希望制定了一个市场部的持续改善行动计划。于是决定让小俞参与到这个项目中。

    在这个项目中小俞的主要职责不是做决策而是负责沟通联系，这样正好发挥他的能力长项。果然，小俞在这个位置上发挥得非常出色，得到了大家的一致肯定。

    几个月后，公司新设立了一个职位――市场计划改善专员，负责全国范围内市场部的持续改善计划执行与跟进。全国各分公司市场部之间的联系和沟通增多了，市场策略的执行进度和同步程度大有改进，定期的经验分享也大大增强了市场部整体效率。

    小俞终于还是留在上海，换了职位，虽然是专员但还是主管级别的，工作范围却比原来扩大了，回到了自己熟悉的执行与跟进，分享与交流的日常工作，干起来也更努力了。

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