前段时间我听了一堂管理基础培训课，对我这个一直从事管理实践的人来讲，收获很大，感触良多。比如企业的基础管理到底是什么？领导者和管理者的角色应如何扮演？经营和管理的关系又是如何？等等。

　　在工作中我就常常为经营和管理的关系而苦恼，仔细想来，我们通常花费大量的时间在管理上，而严重忽视经营。记得管理大师德鲁克说过："公司内部的所为只会增加费用，而机会在外面。"也就是说大多在公司内部进行的各项工作，不管你是打着"管理"的旗号还是别的原因，若没有处理好与经营的关系都不会有好的结果。那么经营和管理的定位、关系到底如何呢？

　　1.经营和管理的定位

　　经营是解决企业的定位、商业模式、发展策略问题。首先，经营着重关注和思考企业的业务界定，做什么？不做什么？其中更重要的是要明确不做什么。例如，创维在起步和发展阶段就非常明确专注彩电整机，而不做其他业务或产品；王老吉只做凉茶而不做其他饮料产品。

　　其次，经营还要明确企业的商业模式，如客户定位、核心资源、现金流结构、企业价值等，不同的收费模式决定不同的赢利模式，而这是企业的关键，一个好的商业模式会让企业的发展举重若轻，顺风顺水。所以在实践中，我们常常看到有些企业管理很一般，内部分工不明、授权不清晰、计划较乱、流程不清?但发展得很快，且很赚钱，为什么？就是因为它的商业模式好。而有些企业看起来管理很好，计划、流程、绩效管理等都很好，5S、6σ（6个西格玛）等做得比谁都好，战略、激励、文化管理等也不错，但发展很慢，不赚钱，就是因为它的商业模式落后。

　　再次，经营还重点关注策略，要在企业所处的不同发展阶段匹配不同的发展策略，如在产品阶段就要以产品为核心，靠产品挤进或新开辟一个市场机会；在规模阶段就要特别关注营销，实行薄利多销，尽快上规模，获得企业的生存规模；在行业品牌的集中阶段就要注重品牌建设，文化建设，注重差异化策略，完全的顾客导向等。

　　管理主要解决企业的绩效问题，也就是说管理为绩效负责，企业通过运用一系列的管理手段为经营加分。管理的基本手段主要有计划管理、流程管理、组织管理、绩效管理、战略管理、文化管理等。其中计划、流程、组织的管理是基础管理，有关企业的系统效率，对企业的短期目标和当期业绩负责，战略、授权、文化管理则对企业的长期目标和未来成长负责。

　　总结来看，经营着重关注企业的业务选择、商业模式和发展策略，对企业的发展和未来负责，管理着重关注当期业绩、系统效率，对企业的绩效和效率负责。

　　2.先有经营后有管理

　　经营和管理有一个先后次序的问题，毫无疑问，先有经营后有管理。要理解这个问题，可以简单地以家庭经营管理为例来说明：我1990年结婚，本科学会计专业，当时我要我太太每个月做一本家庭账，开始太太很积极，但做了两个月就没劲了，不做了。我问她为什么？她说：你和我一个月就那么点钱，有什么好做的。我当时在海南大学当教师，记得一个月的工资是83元，太太在医院当护士一个月70多元，也就说收入太少，支出也很简单，在我太太看来根本就用不着做账，用不着管理。当时我就想，什么时候我每月给你1000万元，看你做不做账？从这可以明显地感知，没有收入就根本谈不上管理，只有经营上来了，管理才能上来。

　　但在管理的实践中，人们却容易忽视这一点。我们常常看到一些机械的管理者，不问企业的经营模式，不问企业的发展阶段，往往一上来就全面运用各种管理手段，如推进复杂而又昂贵的计划管理，实施复杂而又效率低下的流程管理，分工越来越细，部门越来越多，这样的管理反而不能尽快地解决当期业绩问题，更为企业的未来发展带来隐患。所以，我们经常看到"空降兵"到一个新企业后，由于过于机械地相信管理手段而失败的案例。总之，不关注经营前提下的管理是不能解决问题的。

　　3.管理必须和经营匹配

　　管理和经营不但有一个先后顺序问题，还有一个匹配的问题，即管理首先要跟上经营的发展步伐，其次也不能超越经营的速度。陈春花教授讲得好：经营大于管理，管理始终为经营服务，就是经营定位决定管理定位，要确保管理水平匹配经营水平，千万不能让管理水平超过经营水平。

　　但在经营管理实践中，总有不少人过分相信管理的作用，有些企业的规模不大，发展也不快，就全面引进各项管理工具。我就见过一个只有十几个人的小公司，部门林立，总经理、经理一大堆，又是流程管理，又是KPI考核，订单没几个，计划管理却很复杂，亏损一大堆，还觉得是内部管理不好。这就属于典型的管理超前，管理和经营不匹配。

　　人们常常说管理是一门艺术，也是一门科学，要把管理的各种手段应用得很好，并不完全取决于你对管理工具的熟练程度，还取决于管理工具应用的时间点、发展阶段、经营规模等，所以充分理解经营和管理的关系是有必要的，也是做好管理的重要前提。

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